易久批宣布D輪融資已經(jīng)完成，估值高達11億美元，正式擠身中國互聯(lián)網(wǎng)“獨角獸企業(yè)俱樂部”。2016年10月，易久批完成C輪融資，時隔近兩年后于今年6月啟動了新一輪融資，并很快完成D輪增資協(xié)議的簽約。據(jù)悉本次D輪簽約融資金額為2億美元，由美團點評、騰訊聯(lián)合領(lǐng)投，光大控股等跟投，老股東源碼資本繼續(xù)加碼。光源資本繼續(xù)擔(dān)任公司融資的獨家財務(wù)顧問。易久批于2014年9月成立，發(fā)展歷程分為四個階段：2014年，由酒水品類的批發(fā)切入B2B；2015－2016年快速進行了全國化的區(qū)域擴張；2016－2017年成功實現(xiàn)非酒品類的擴張；2017－2018年實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的服務(wù)擴張－倉配共享、供應(yīng)鏈金融、終端連鎖。經(jīng)過四年的發(fā)展，截止到2018年6月底，易久批已覆蓋全國26省83個城市，公司員工超過3000人。當(dāng)前平臺月交易流水（GMV）已超10億，平臺上有40000個以上SKU在售，2018年全年GMV預(yù)計將達到200億人民幣，實倉銷售額全行業(yè)遙遙領(lǐng)先。易久批擁有近百個自營城市布局所形成的基礎(chǔ)設(shè)施和龐大的用戶資源。在位于終端銷量前三位的品類上，酒水品類易久批一路遙遙領(lǐng)先，飲品類實倉進出量已躍居全國首位。2018年5月易久批成功并購休食B2B平臺“惠進貨”，啟動休食品類的戰(zhàn)略布局，朝著推進自身平臺化戰(zhàn)略又邁出了重要一步。交易后僅三個月時間，易久批食品類交易額已呈數(shù)倍增長。未來兩年，易久批將進一步進行全國區(qū)域擴張布局，通過自營與經(jīng)銷商入駐相結(jié)合，快速做大交易規(guī)模。對于本輪領(lǐng)投的美團點評、騰訊來說，快消B2B無疑是非常重要的賽道。一方面，快消B2B有較大的發(fā)展空間，即使是對標(biāo)美國這樣現(xiàn)代化通路已經(jīng)最發(fā)達且占主導(dǎo)的市場，快消B2B也造就了數(shù)家?guī)装賰|美元的大公司。相比之下，中國以傳統(tǒng)渠道為主，終端分散，面對680萬家小店的市場，必將誕生更大規(guī)模的B2B供應(yīng)鏈企業(yè)。此外，優(yōu)秀的創(chuàng)始團隊也是公司連續(xù)獲得融資的關(guān)鍵。易久批核心創(chuàng)始人王朝成，連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)，戰(zhàn)略思維清晰，善于學(xué)習(xí)變通，極具創(chuàng)業(yè)激情。在激烈的市場競爭中，易久批無論是市場規(guī)模、發(fā)展速度、財務(wù)健康等各方面，都是中國快銷B2B行業(yè)的絕對領(lǐng)先者。美團點評和騰訊兩巨頭攜手領(lǐng)投背后，最大看點是：投資方與被投企業(yè)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略合作。美團點評龐大的本地化消費者和餐飲終端、騰訊的小程序和支付、易久批的供應(yīng)鏈和零售終端，三者協(xié)同在快消品行業(yè)形成“人、貨、場”新的數(shù)字化重構(gòu)，形成“易久批（供應(yīng)鏈/終端）+騰訊（微信支付/小程序）+美團點評（到店/到家）”的配稱組合，對內(nèi)達成多贏，對外形成組合競爭優(yōu)勢。未來，易久批可借助微信的小程序、微信支付等共同服務(wù)全國各類零售終端，為每一個終端提供更便捷和低成本的支付工具——微信支付；為每一個終端打造自己智能化的線上店——店面小程序，實現(xiàn)線上線下的一體化提供便利。此外，將通過美團點評線上店和微信的“附近的小程序”實現(xiàn)對終端的引流。“借助美團點評本地生活流量入口、美團點評餐飲商戶資源、微信支付、騰訊云等方面強大的戰(zhàn)略支持，易久批未來在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展將會非常迅速”業(yè)內(nèi)人士這樣評價。此外，美團點評方面，將聯(lián)合易久批在快銷供應(yīng)鏈方面進行全面整合與共享。面向全國700萬家零售終端、850萬家餐飲終端，雙方將在酒飲、食品、生鮮等領(lǐng)域聯(lián)合打造強大的綜合供應(yīng)鏈能力，并通過美團點評本地生活超級流量接入，全面賦能易久批所服務(wù)的各類零售終端。目前的易久批正致力于打造成為快消品產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)。一是面向傳統(tǒng)代理商的金融、倉配、入駐服務(wù)，融合傳統(tǒng)代理提升社會效率；二是“廠到端”的產(chǎn)品品牌打造，通過數(shù)字化實現(xiàn)極致的供應(yīng)鏈效率；三是以多種方式，對所服務(wù)的線下店面進行賦能與新零售改造?！肮灸繕?biāo)清晰，業(yè)務(wù)模式、盈利模式均已成熟。本輪融資資金，將用于全國化的區(qū)域擴張、平臺品類的完善、戰(zhàn)略產(chǎn)品的研發(fā)以及全國倉儲的改造四個方面。新的資本進入，將推動易久批‘全國化、全品類’的平臺戰(zhàn)略，進一步強化易久批成為‘新零售基礎(chǔ)設(shè)施’的地位”，易久批COO陳晟強向記者這樣介紹到。

9月18日，一起惠獲悉，近日，YITunnel受美國當(dāng)?shù)睾献骰锇檠?，前往美國舊金山、夏洛特、波士頓等地，與Swyft、Canteen、Leanbox等重要客戶及合作伙伴洽談AI智能貨柜合作落地、合作伙伴培訓(xùn)，并完成了相應(yīng)產(chǎn)品的部署和實施?！霸诿绹缮虡I(yè)應(yīng)用的零售AI業(yè)態(tài)并不多見，這也是美國企業(yè)紛紛對商業(yè)邏輯清晰的YITunnel拋開橄欖枝的重要原因?！睒I(yè)內(nèi)專家對此表示。在智能性、可應(yīng)用性等方面征服美國客戶的YITunnel，也向美國企業(yè)展示出中國創(chuàng)新力量。據(jù)悉，YITunnel帶著零售AI生態(tài)已經(jīng)落戶海外，這在國內(nèi)是唯一一家取得該成績的企業(yè)。YITunnel目前主打五大解決方案：一是全球首創(chuàng)YITunnelAI無人收銀機，“看”一眼即可自動結(jié)賬；二是全球首個純視覺技術(shù)打造的AI智能售賣機；三是成本遠(yuǎn)低于AmazonGo的SuperYI純視覺無人店；四是YITunnelAI智慧貨架實時監(jiān)控管理系統(tǒng)；五是YITunnel智慧門店AI分析系統(tǒng)，讓線下零售店面運營電商化。創(chuàng)始人吳一黎為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，清華軟件學(xué)院首屆畢業(yè)生，曾在甲骨文、IBM等工作8年；技術(shù)支撐來自清華大學(xué)軟件學(xué)院，行業(yè)專家來自中百、王府井、萬達等高管。2017年，YITunnel在3個月內(nèi)完成兩輪融資，獲得百度風(fēng)投、峰尚資本、昆仲資本的數(shù)千萬人民幣投資。

峰瑞報告第13期，我們來聊聊當(dāng)下火熱的消費升級，并試著從歷史中尋找答案。太陽底下無新事，消費升級也并不是什么新風(fēng)口。中國當(dāng)下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時不時掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè)，以及開始成為流行詞的柔性供應(yīng)鏈，在上個世紀(jì)七八十年代的日本都發(fā)生過。伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土化消費品公司的崛起。1972年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業(yè)，現(xiàn)羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代，宜家在多個國家所向披靡，唯獨在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費升級超級物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于1980年和1984年。峰瑞資本持續(xù)看好消費升級領(lǐng)域的投資機會。我們研究鄰國日本40年前的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費升級不等于貴；消費升級最大的機會是本土化；“性價比”是可復(fù)制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會》。書中展現(xiàn)的是1990年代及之后的日本社會。一個有意思的現(xiàn)象是，消費升級過后，日本人并不是都買貴的。社會是分層的，我們始終很難用一個詞來概括一個國家的消費趨勢，不論這個詞是消費升級還是消費降級。這本書對我們理解當(dāng)下中國的消費發(fā)展趨勢可能會有幫助。1970s-1980s日本消費升級對中國當(dāng)下的啟示/01/為什么對標(biāo)日本？在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近20來年的事，消費升級要古老得多。它已經(jīng)存在了40年甚至更久。中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀上看，經(jīng)濟發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費升級發(fā)生過程的意義。在這篇報告里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當(dāng)下的消費升級有所啟發(fā)。為什么選擇日本，而非美國？相比美國，在消費升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關(guān)的商業(yè)模式提供機會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。中日的生活習(xí)慣、消費習(xí)慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。兩國都經(jīng)歷過長達10年以上的經(jīng)濟高速增長階段，GDP的復(fù)合增長率達到10%左右。日本從50年代進入高速增長期，1968年超越德國之后一直穩(wěn)坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。隨著GDP的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運會、大阪世博會、北京奧運會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費品牌面臨全球化的競爭，消費者告別物質(zhì)匱乏時代。相比之下，美國在消費升級中基本上沒有外來品牌的“入侵”。經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟發(fā)展，兩國又從高速增長進入到中速增長階段。日本從高速到中速的轉(zhuǎn)折點在1975年。1974年的石油危機導(dǎo)致日本經(jīng)濟在當(dāng)年負(fù)增長。從1974年到1990年，日本的年化增長率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后，經(jīng)歷“新常態(tài)”，GDP增長率在6%、7%左右。中國現(xiàn)在和日本1975年到1985年的經(jīng)濟增速相近。當(dāng)經(jīng)濟進入中速階段，消費升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費升級，只能叫做“我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質(zhì)豐富之后，消費者從當(dāng)初的眼花繚亂變得“處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費審美需要升級，支出結(jié)構(gòu)也有必要優(yōu)化。我們現(xiàn)在熟知的日本的消費品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974年，東京開設(shè)第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優(yōu)衣庫成立。人均GDP是我們在消費升級過程中經(jīng)常討論到一個經(jīng)濟指標(biāo)。人均GDP達到8000美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。日本大概在1978年達到人均GDP8000美金，中國在2016年。日本70年代末消費占GDP的比重大概在55%—60%，中國現(xiàn)在大概在35%—40%，可見我們的消費需求還沒有被完全釋放。在一個高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費低價產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費者的地域分布、需求越來越多樣化。舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是700日元（約42元人民幣）以上價位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元（約18元人民幣）以下的方便面，銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。我們很難用三言兩語概括當(dāng)時日本的消費者和當(dāng)下中國的消費者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟高速增長的中間時期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個性化。插播一道思考題Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會做大？峰瑞觀點（freesvc）根據(jù)對日本消費品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結(jié)出來四個關(guān)于日本消費升級方面的規(guī)律：第一點是本土化。日本社會受西方影響很深，但從1970年代開始大量本土品牌涌現(xiàn)，它們在與國際大牌的較量中勝出，成為家喻戶曉的品牌。第二點是個人化。日本的消費單位從家庭變?yōu)閭€體，消費風(fēng)格從追求一致到彰顯自我，便利店興起。第三點是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費品的性價比增高。第四點是，消費者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉(zhuǎn)變成社會消費的主導(dǎo)性力量。這表現(xiàn)在，消費者追求“小確幸”：1970年代初，大型商品如家電等已基本普及，商品逐步趨于小型化，消費者渴望用小價錢買到即時愉悅。此外，商品的精神屬性增強：消費者開始看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。/02/消費升級最大的機會是本土化伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費品公司嶄露頭角。這是一個此消彼長的過程。日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進軍日本市場。宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。此外，從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式，降低成本，贏得價格優(yōu)勢。從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機會。宜家在中國是否會有同樣的遭遇？20年前，宜家進入中國市場，當(dāng)時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。優(yōu)秀的消費品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期那么短——一般就3到6個月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機會了，仗打完了。但在消費領(lǐng)域，可能還會有5—10年的窗口期。日本已經(jīng)走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。峰瑞觀點（freesvc）消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當(dāng)下。/03/瞄準(zhǔn)單身人士的錢包日本消費升級第二個值得借鑒的點是個人化。從1970年代起，日本社會個人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1億人口中有將近2000萬人過著獨居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費行為。個人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發(fā)展。第一個體現(xiàn)是便利店的興起。1970年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。在日本，便利店從1970年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了20多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的10%左右，接近中國電商占零售總額的比例。便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。除了個人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從1973年到1995年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均GDP發(fā)展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2萬美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP達到高峰，4萬美金左右，7-Eleven突破6000家。個人化的第二個體現(xiàn)是自動售賣機大受歡迎。自動售賣機在日本70年代消費升級過程中的地位，相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費者快速就餐的需求。日本自動售賣機迎來爆發(fā)始于1970年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數(shù)達6422萬，突破世博會歷史紀(jì)錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機功不可沒。當(dāng)年，全日本還只有100萬臺自動售賣機。1975年，這個數(shù)量高達300萬臺。這種增長持續(xù)到1990年，自動售賣機的數(shù)量達到500萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有1億人，相當(dāng)于每20人擁有1臺自動售賣機。那么，問題來了：如果20人擁有一臺自動售賣機是合理的密度，那中國有13億人，是否應(yīng)該有5000萬臺以上的自動售賣機？日本便利店于1973年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？峰瑞觀點（freesvc）便利店作為一種滿足個人少量多次消費特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。一個原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強。如果開一個5000平的O2O生鮮店，保證3公里內(nèi)半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機。此外，個人化的消費趨勢會深刻影響餐飲業(yè)?，F(xiàn)在日本最大的餐飲公司是7-Eleven，它在日本買了不計其數(shù)的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到10萬億日元，1990年左右接近30萬億日元，增長了3倍。當(dāng)日本經(jīng)濟泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進入平緩期。2017年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在25萬億日元左右，接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是3萬億人民幣，只是日本的2倍。峰瑞觀點（freesvc）從宏觀上講，中國未來10到15年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。但是，宏觀的美好與現(xiàn)實的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，從0做到100億美金的過程非常艱難。/04/更好更便宜，如何可能？日本消費升級第三個重要的趨勢是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價比增高。消費升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴?！氨阋恕敝傅氖?，跟我們心里預(yù)期價位相比，價格更低或者說可以承受。打個比方，消費者本來要在飲食上花費20%的開銷，但現(xiàn)在只花15%，消費的品質(zhì)卻更好。國內(nèi)目前也有不少“更好更便宜”的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包?！?0分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。日本在消費升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價格、高品質(zhì)的品牌在1980年代開始出現(xiàn)，并于1990年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價格的關(guān)鍵在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。SPA模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的Heattech系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足小米整個產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。第三，SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA一個門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當(dāng)一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。SPA模式用可控的價格，給消費者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余（又稱為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實際支付量）。SPA模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時間是ZARA的創(chuàng)始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說“百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到“更好更便宜”，提升商業(yè)效率。基本款能讓單個SKU有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著fitsall，品質(zhì)穩(wěn)定，與時尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于ZARA。在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費品牌是“經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費者收錢，本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導(dǎo)致品牌商在管理SKU時，不能夠很快響應(yīng)消費者的需求。SPA模式中，是沒有經(jīng)銷商這個角色的。還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。峰瑞觀點（freesvc）創(chuàng)立于1980年代初的優(yōu)衣庫，是優(yōu)質(zhì)低價的典型。優(yōu)衣庫成立時，日本人均GDP大概在2萬美金，比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。/05/“性價比”是可復(fù)制的模式好品牌滿足用戶的感性訴求日本在消費升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認(rèn)知，就是情感附加值。1970年代初，電視機、洗衣機、冰箱、空調(diào)等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。消費者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求“小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費升級的過程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著一種普世的生活態(tài)度或者價值追求，隨性、不張揚、安靜，不“自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。日本七八十年代消費領(lǐng)域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個品類。家居雜貨品類低價、不占地方，能給消費者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調(diào)性。除了“小確幸”之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關(guān)，比如，三只松鼠的品類定位是堅果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是“生活很簡單”。無止盡的個性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂熱)，展現(xiàn)我的個性和風(fēng)格。但我的個性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質(zhì)上是社會學(xué)問題或者哲學(xué)問題，不一定能夠通過購買消費品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費來尋找答案。其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有“復(fù)古熱”、“懷舊熱”。另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。消費者的心理訴求很多，一個產(chǎn)品不需要滿足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發(fā)展得長遠(yuǎn)。需要注意的是，“性價比”不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復(fù)制。但如果消費品牌突然從“性價比”轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實用戶，讓口碑傳播最大化。無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？第一點，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。第二點，對日本文化的萃取和認(rèn)同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應(yīng)了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復(fù)制。峰瑞觀點（freesvc）無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質(zhì)，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。/06/總結(jié)最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。在日本，家居在1980年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴梃b。

在嘗試與亞朵做了嚴(yán)選酒店，開了考拉線下店之后，網(wǎng)易對線下流量這件事情似乎越來越迷戀。不僅是有電商基因的嚴(yán)選與考拉在做線上線下的結(jié)合，就連網(wǎng)易云音樂今年夏天也在成都開起了主題酒店。開酒店成了常態(tài)之后，這家以游戲為標(biāo)簽的互聯(lián)網(wǎng)公司最新的切入點是奶茶店，但主角不是嚴(yán)選和考拉，而是目前在網(wǎng)易業(yè)務(wù)線中存在感沒那么強的網(wǎng)易漫畫。8月28號，網(wǎng)易漫畫和網(wǎng)紅果飲莓獸在杭州大悅城合開了一家“漫畫家”主題店。新店門頭左邊是網(wǎng)易漫畫的看板娘鹿娘，右邊是莓獸女王。除了動漫風(fēng)的店面、玻璃茶幾里擺放的手辦，在沙發(fā)旁還有一面漫畫書架，客人可以坐下來，邊喝邊看。8月中旬，網(wǎng)易漫畫也聯(lián)手過麥當(dāng)勞在上海開了家二次元主題餐廳，餐廳還有女仆裝扮的服務(wù)員給客人點餐。但不同的是，前者是短期合作的快閃店，而“漫畫家”是網(wǎng)易漫畫和莓獸長期合作，雙方分成的合開店。這種共享收益的合作模式于網(wǎng)易漫畫而言也是第一次。網(wǎng)易漫畫還未實現(xiàn)盈利。正值網(wǎng)易漫畫成立三周年之際，網(wǎng)易漫畫市場總監(jiān)羅茜丹表示，除了會員付費、ip授權(quán)為主體，網(wǎng)易漫畫正探索更多的ip變現(xiàn)渠道。由于中國年輕人對奶茶的謎之迷戀，網(wǎng)易漫畫選擇和茶飲品牌合作并不意外。但為何網(wǎng)易漫畫繞開頭部網(wǎng)紅，在不斷涌現(xiàn)新玩家的奶茶市場中，選擇了略小眾的莓獸呢？二次元元素是最顯而易見的結(jié)合點。讓莓獸在同質(zhì)化的茶飲市場獲得辨識度的關(guān)鍵一點，就是莓獸杯身上印著長著翅膀的異域女子。雖然羅茜丹表示，選擇莓獸的部分原因是因為莓獸本身自帶ip。但《莓獸女王》在網(wǎng)上顯然算不上一本熱門小說。與其說《莓獸女王》是ip，不如說它是為了配合莓獸品牌誕生而專門打造的故事框架。更重要的原因是，莓獸愿意給予網(wǎng)易漫畫推廣更多的配合。在這家網(wǎng)易漫畫X莓獸的“漫畫家”主題店內(nèi)，網(wǎng)易漫畫的logo和二維碼印在在每一杯莓獸果汁上，展板上寫著買聯(lián)名款飲料送網(wǎng)易漫畫卡。作為合作互換，網(wǎng)易漫畫連載了《莓獸女王》的漫畫版——《莓獸·北境精靈物語》，幫助莓獸豐滿自己的“極寒境”ip形象。與莓獸這樣的新秀相比，奈雪喜茶們本身就擅于制造話題和故事。不久前，奈雪推出了88元一杯的限量霸氣貓山王引發(fā)了一波票圈曬圖，而喜茶則在上海的迪士尼小鎮(zhèn)新開了白日夢計劃門店。如果網(wǎng)易漫畫選擇和這些估值幾十億的強勢網(wǎng)紅合作，需要投入的資本，以及撬動的話語權(quán)，顯然是不同的。對此次合作，羅茜丹強調(diào)，網(wǎng)易漫畫想成為商業(yè)模式的一部分，而非停留在營銷層面。IP授權(quán)行業(yè)的慣例是，在較短的約定期限內(nèi)，A公司授權(quán)某IP給B使用，B公司支付費用即可。而從時間上，網(wǎng)易漫畫和莓獸的主題門店是長期的，雖然沒有透露具體時間，但羅茜丹表示合同期限在一年以上。網(wǎng)易漫畫參與運營，并獲得門店收入分成。在開業(yè)當(dāng)天，網(wǎng)易漫畫還專門請來了兩位coser，分別扮演鹿娘和莓獸女王，以活躍人氣。對于大公司網(wǎng)易和已經(jīng)擁有300多家分店的莓獸來說，第一家合開門店的收入并不重要，這只是他們的試水之作。如果效果好，那么網(wǎng)易漫畫打算隨著店鋪下沉（莓獸為加盟店模式，現(xiàn)在正向三四線城市擴張），去收割廣闊的三四線漫畫市場。目前網(wǎng)易漫畫移動端用戶數(shù)近4000萬，平均年齡20歲，主流用戶分布在一二線城市。而今年拼多多的上市告訴人們，一二線城市已經(jīng)成為存量市場，往下走才有廣闊天地。一家莓獸門店一天有上千杯的出貨量，對網(wǎng)易漫畫而言，哪怕杯子上只印上個二維碼，也是一個收獲三四線城市增量的不錯的入口。不過，這一切后續(xù)推進都建立在第一家合開店表現(xiàn)良好的前提下。匆忙開業(yè)的杭州大悅城將是杭州的新地標(biāo)，最愛搶占地標(biāo)的奈雪の茶就在大悅城的1樓，從1樓到6樓的莓獸之間，還散落著幾家新興的奶茶店。顯然，“漫畫家”需要發(fā)揮更多的魅力，吸引年輕人到達6樓。

歷時四月有余，印度史上最大、也可能是本年度全球互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆交易塵埃落定。沃爾瑪發(fā)布聲明稱，正式完成了對Flipkart的收購，掌握了其77%的股權(quán)。根據(jù)此前的報道，交易的金額高達160億美元。隨著此樁收購的完成，印度電商市場的格局也正在發(fā)生變化。沃爾瑪不惜砸重金搶身位，為了在印度市場與沃爾瑪在相同的起點再戰(zhàn)一次。顯然，它認(rèn)為付出這樣的代價是值得的。但政府監(jiān)管如同達摩克利斯之劍一樣如影隨形。一份電子商務(wù)國家政策框架的草案被泄露，文件長達19頁，詳細(xì)介紹了政府對電子商務(wù)部門的重要建議，核心思想是：扶持國內(nèi)公司，控制外國企業(yè)。外資企業(yè)或?qū)⑹艿礁鞣N嚴(yán)格限制：數(shù)據(jù)存儲、批量采購、甚至折扣促銷。雖然被收購后Flipkart仍將獨立運營，但嚴(yán)格來說，它已不再屬于本地玩家，電商市場成為了兩大美國巨頭的強強對壘。但這塊肥肉當(dāng)然不乏后來者。根據(jù)摩根士丹利報告，到2026年，印度電子商務(wù)市場規(guī)模將達到2000億美元，年復(fù)合增長率高達30%。亞馬遜在收購Flipkart時，也是看中了印度市場電商4倍于傳統(tǒng)零售業(yè)的增長速度。在中國市場成功阻擊了亞馬遜之后，阿里巴巴或?qū)⒃谟《葢?zhàn)場與其再度開戰(zhàn)——據(jù)報道稱，阿里巴巴有意加大對印度零售業(yè)的投入。本地玩家也有群起而對抗外國巨頭之勢——傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭信實集團、未來集團都進軍電商，依托于活躍的社交媒體所產(chǎn)生的社交電商也在悄悄崛起。印度市場的電商之戰(zhàn)，新一輪的洗牌已經(jīng)開始。巨頭的品類之爭信實集團的穆克什?安巴尼7月初宣布進軍電商后，它介入的第一個領(lǐng)域就是電子產(chǎn)品和數(shù)碼家電。它首先推出的是智能手機、電視、冰箱和空調(diào)的線上銷售。作為印度最大的電子產(chǎn)品零售商，這是它的立身之本。這也是印度電子商務(wù)中占比最大的類別，亞馬遜和Flipkart的業(yè)務(wù)有近55-60％屬于此類。有統(tǒng)計顯示，智能手機銷售額占印度在線銷售的38％左右，電視機則約占12％，其他家電為6-7％。剃須刀和烘干機等個人護理產(chǎn)品約占15-20％。但這一品類的競爭日益激烈，電商巨頭們自然開始尋求商品品類的擴展。它們首先盯上的都是時尚領(lǐng)域。早在6月份，F(xiàn)lipkart就宣稱將在時尚領(lǐng)域進行大量投資。它將自己定位為印度的“時尚之都”，決定進入時尚市場。在印度，該市場的總體量達1000億美元。業(yè)內(nèi)估計，在線時尚市場約占印度總體時尚市場的5％，從2017年到2022年，其年復(fù)合增長率為38.2％。零售領(lǐng)域的專家稱，智能手機在網(wǎng)上零售的份額將從目前的約40％開始下行，而時尚領(lǐng)域的份額目前為20％，并將持續(xù)上升。Flipkart和亞馬遜印度等電商都已瞄準(zhǔn)短期增長的時尚領(lǐng)域。目前時尚類別約占Flipkart整體銷售額的35％。線下時尚零售巨頭未來集團也不甘落后。在揚言“放棄電商”后一年，KishoreBiyani也再次入局，以140億盧比的價格購買了時尚電商Koovs29.9%的股權(quán)。到店與到家業(yè)務(wù)并舉在印度，寶萊塢的影響力甚至大過政府，電影票也自然成了電商爭搶的重要標(biāo)的。最近的報道顯示，在線平臺BookMyShow和Paytm與印度最大院線PVR續(xù)簽3年非獨家協(xié)議，在全印度銷售其電影票。預(yù)計BookMyShow將向PVR支付約23.5億盧比，而Paytm將支付超過17.5億盧比。據(jù)知情人士透露，Paytm一直在與PVR談判，希望獲得獨家票務(wù)合作伙伴關(guān)系。Paytm計劃為獨家合作伙伴關(guān)系付出50億盧比，但談判最終失敗。與PVR的獨家合作伙伴關(guān)系如果敲定，將為Paytm或BookMyShow帶來重大優(yōu)勢。Paytm和BookMyShow正在爭奪在線娛樂票務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，而他們的大部分門票銷售來自PVR。后者在53個城市的136家實體擁有634塊銀幕，預(yù)計2018年將在印度各地鋪設(shè)650塊銀幕。據(jù)統(tǒng)計，目前Paytm約25％的銷售額來自PVR，每月售出400-600萬張門票。BookMyShow每月銷售1200-1500萬張門票，擁有超過3000萬客戶。盯上高頻購買業(yè)務(wù)的不止Paytm。7月份，為了增加客戶訪問量，F(xiàn)lipkart還在移動應(yīng)用程序中添加了兩個新選項——“充值”和“旅行”。第一個標(biāo)簽將客戶導(dǎo)向Flipkart的支付平臺PhonePe，第二個標(biāo)簽則將用戶導(dǎo)入到MakeMyTrip預(yù)訂旅行機票。這樣一來，F(xiàn)lipkart與Paytm將展開正面對抗。在今年早些時候的采訪中，F(xiàn)lipkart首席執(zhí)行官KalyanKrishnamurthy稱，2018年的關(guān)鍵指標(biāo)是增加月活躍用戶數(shù)。在線醫(yī)藥零售則是另一個戰(zhàn)場。業(yè)內(nèi)人士表示，F(xiàn)lipkart、亞馬遜、BigBasket和Swiggy正在進行試探性談判，對MedPlus、1mg、Medlife、PharmEasy和Myra等在線藥品公司進行收購、合作或投資。對電商領(lǐng)導(dǎo)者而言，在線藥品配送是一個重要的戰(zhàn)略機遇。因為管制放松和它的潛力，有可能推動重復(fù)購買。此外，亞馬遜與3-4家在線藥品公司進行了會談，其中包括Medlife和MedPlus。Flipkart也與Medlife進行了談判。社交電商異軍突起拼多多的突然爆發(fā)，讓社交電商進入了零售業(yè)的視野。印度人尤其熱衷于社交網(wǎng)絡(luò)，是Facebook和WhatsApp最大的市場，印度人的在線社交需求及其旺盛，轉(zhuǎn)發(fā)的消息、照片和視頻在全球穩(wěn)居首位。基于社交關(guān)系出現(xiàn)的社交電商，也迎來了它最好的時代。相比于從一線城市起家、主要定位在中產(chǎn)階層的傳統(tǒng)電商，社交電商生來就更接地氣——它上面入駐的主要是中小賣家，甚至是個人手工作坊，銷售的產(chǎn)品更多是衣服、生活用品、手工制品等，少有傳統(tǒng)電商的主力電子產(chǎn)品。這些物美價廉的生活必需品，被分銷商通過WhatsApp等社交媒體分享，買家可以直接在社交媒體內(nèi)部完成購買，成為了很多第一次使用智能手機、第一次使用WhatsApp的新網(wǎng)民的第一次電商體驗。說到底，社交媒體站在巨人的肩膀上——一只腳站在傳統(tǒng)電商身上，它促進了物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，和網(wǎng)購理念的普及；另一只腳則站在社交媒體身上，它為社交電商的擴散提供了一個天然的網(wǎng)絡(luò)。資本也開始流向這一領(lǐng)域。過去兩個月，印度兩大主要的社交電商相繼獲得融資，Meesho完成了1150萬美元的B輪融資，Shop101也在A輪拿到了500萬美元。熟人推薦、操作便捷、語言優(yōu)勢等特點，讓社交電商輕易地觸及了傳統(tǒng)電商遲遲未能打開的三四線城市市場，這也是所有電商下一步重點爭奪的戰(zhàn)場。從這個意義上來說，Shop101的創(chuàng)始人AbhinavJain認(rèn)為，印度屬于社交電商的時代已經(jīng)到來。發(fā)力物流配套服務(wù)對消費者來說，最遠(yuǎn)的距離就是路上的快遞與收貨人之間的距離，安全快捷的配送引人關(guān)注。痛點無國界，在印度同樣如此。消費者討厭等快遞，他們網(wǎng)購時最希望看到，賣家能夠提供當(dāng)天送達或盡快送達的快遞選項。因此，客戶下單到收貨的時間將進一步縮減，當(dāng)天下單當(dāng)天送達將成為一種常態(tài)。盡管這對電商賣家來說，并不容易，但一旦實現(xiàn)，賣家將會獲得前所未有的流量增長。6月份，F(xiàn)lipkart及其時尚業(yè)務(wù)單元Myntra和Jabong，亞馬遜印度和PaytmMall不約而同地采用超區(qū)域戰(zhàn)略，可以在幾小時內(nèi)從當(dāng)?shù)厣痰戢@得最新的時尚產(chǎn)品并送達客戶。紡織品生產(chǎn)商ArvindLtd也準(zhǔn)備允許Flipkart，Myntra，亞馬遜印度，PaytmMall和TataCliQ有權(quán)使用其16個內(nèi)部品牌以及Arrow、Nautica等其他合作品牌。PaytmMall還直接與Fossil、RedTape、Timex以及三星電子、IFB和聯(lián)想等品牌合作，將平臺與他們的店面庫存整合。Google支持的Fynd也將其品牌庫存與JabongLuxe整合在一起，Jabong在其中銷售奢侈品牌。隨著印度電子商務(wù)行業(yè)躋身全球最大的數(shù)字市場行列，業(yè)內(nèi)也正在積極爭奪至關(guān)重要的人員：快遞員。快遞員的流失率從兩年前的29％躍升至2017年的34％。流失的主要原因之一是惡劣的工作條件。特定城市的競爭強度以及酷暑、暴雨等氣候條件都是造成這些勞動力流失的因素。電商企業(yè)向他們提供了兩位數(shù)百分比的工資和津貼增長，迫切希望停止員工隊伍的流失。

近日，多位人士爆料稱，社區(qū)中出現(xiàn)了一個藍色的新品牌快遞柜——菜鳥驛站智能快遞柜。這意味著，年初就宣布推出的菜鳥驛站智能柜，終于開始加速落地了。菜鳥驛站的補充年初，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布推出“菜鳥驛站智能柜”。消費者配合菜鳥裹裹App、微信公眾號或淘系電商App，都可以借助菜鳥驛站智能柜完成取件。它的出現(xiàn)，為服務(wù)于包裹最后一公里配送的菜鳥驛站提供了有效的補充。廣州某小區(qū)中的菜鳥驛站快遞柜一位居住在廣州的消費者描述，目前，在淘寶、天貓購買商品后，除原有的自提點、宅配外，均可增加勾選送至智能快遞柜選項，而她最近一次購物的包裹就是由“中通”放入機柜中，而后憑“取件碼”取回的。據(jù)觀察，“每天都有很多人去取件”。消費者提供的“取件碼”和淘寶“自提柜”相關(guān)頁面另一位在北京回龍觀居住的消費者則稱，近期社區(qū)中才剛剛出現(xiàn)菜鳥驛站智能柜，而且“一安裝就是四組”，“菜鳥的機柜很新，看起來也高檔一些，用取件碼或者掃碼都可以取件?！北本┠承^(qū)剛安裝的菜鳥驛站智能柜一則招募材料中，如下描述了菜鳥驛站智能柜的作用：（1）便于業(yè)主不在家時臨時存放快遞。（2）為物業(yè)省去保管快遞包裹的煩擾、帶來租金收入。（3）為快遞員節(jié)約時間，節(jié)省人力派發(fā)成本。（內(nèi)容來自菜鳥驛站智能柜百度貼吧）今年7月，菜鳥宣布在香港啟動智能快遞柜服務(wù)，當(dāng)?shù)夭锁B自提點、自提柜已達數(shù)百個。另有報道顯示，菜鳥還在俄羅斯設(shè)置了2800余個自提點和智能快遞柜服務(wù)，改變了當(dāng)?shù)亍暗洁]局自取包裹”的收貨形式。關(guān)于菜鳥驛站智能柜目前的整體落地情況，詢問菜鳥相關(guān)人員后，得到的回復(fù)是：“很多城市都有落地?！钡珕柤熬唧w數(shù)據(jù)時，對方表示“不方便披露，不是單獨業(yè)務(wù)”。據(jù)菜鳥驛站官方微信公眾號推文介紹，定位于“樓下的快遞管家”的菜鳥驛站智能柜是“菜鳥智能天團”的一員，其它成員還包括：負(fù)責(zé)快遞倉到社區(qū)之間配送的菜鳥無人車、可容納60萬個包裹的菜鳥驛站擎天柱、可預(yù)約進行空中投遞的菜鳥無人機以及家門口的包裹神器菜鳥小盒。體驗使用社區(qū)中的菜鳥驛站智能柜發(fā)現(xiàn)，該機柜仍需通過取件碼或掃碼完成取件。但菜鳥方面透露，支持人臉識別的智能柜已經(jīng)在部分站點開始投用。菜鳥方面對外透露的人臉識別取件智能柜投用圖數(shù)據(jù)之戰(zhàn)的“回?fù)簟薄柏S巢都算在內(nèi)，智能柜沒有一家是賺錢的。”一位物流行業(yè)人士指出，“智能柜的制造成本就擺在那里，還有安裝、占地費、維護運營成本，在店面代收還是主流服務(wù)模式的時候，就是個吃力不討好的活兒?！蹦持悄芸爝f柜行業(yè)人士表示，智能柜行業(yè)的盈利模式還比較單一，即快遞存放費用（每件約0.5元），只有智能化較好的機柜才可以獲得一些廣告收入，但還不足以盈利。他舉例稱，主流品牌豐巢2018年1~5月的凈利潤是-2.49億元。尋求多元化收益，升級后的豐巢開始向用戶“求打賞”既然這么難，菜鳥為什么還要“以身犯險”？一位電商從業(yè)者表示，“阿里本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)公司，菜鳥的一套系統(tǒng)里有倉、有配，它還需要知道貨去了哪里。如果越來越多快件最終配送到了貨柜之中，菜鳥獲取物流數(shù)據(jù)就會在放入快遞柜后終止，智能柜之后的路由信息就成了空白?！庇刑詫氋Y深操盤手解釋了智能柜路由信息對于阿里的重要性：“如果包裹由快遞員直接交付給消費者，依托于淘系電商平臺和接入到商家ERP系統(tǒng)的聚石塔服務(wù)，阿里可以持有訂單的全部數(shù)據(jù)，包含商家回傳的發(fā)貨、快遞交接包裹的節(jié)點數(shù)據(jù)。菜鳥也可持有完整的物流路由信息（配送流程跟蹤數(shù)據(jù)）?！薄岸爝f智能柜則掌握著快遞員ID、包裹物流單號、買家ID（手機號）、取件碼這四個快遞公司最重要的資產(chǎn)。4項數(shù)據(jù)中阿里系有其中3個。缺失的取件碼，如果能由菜鳥發(fā)送，則可以掌握快遞員終端配送，并聯(lián)通消費者?！痹摬俦P手補充道，這其實也是引發(fā)去年蜂鳥大戰(zhàn)以及菜鳥要自建智能柜的原因。上述電商從業(yè)者強調(diào)，不止是要在物流方面對標(biāo)順豐，數(shù)據(jù)的完整性才是菜鳥布局智能柜的真正目的?！叭魏慰梢粤私庥脩袅?xí)慣，完善用戶畫像的數(shù)據(jù)都是寶貴的?？爝f柜是帶著訂單信息、用戶信息、快遞信息的數(shù)據(jù)寶庫，且隨時可以跟用戶溝通，是數(shù)據(jù)的入口、用戶的連接點。”2017年6月1日，順豐與菜鳥的終端數(shù)據(jù)之戰(zhàn)打響了“第一槍?！碑?dāng)日凌晨起，雙方平臺的數(shù)據(jù)接口被切斷，截至當(dāng)日中午，順豐在淘寶平臺上的包裹回傳物流信息均已關(guān)閉。菜鳥說系順豐單方面主動為之；順豐則表示是菜鳥借信息安全之名，意欲掠奪其阿里系以外的終端數(shù)據(jù)。最終，這場羅生門由國家郵政局出面調(diào)解告終。而這次“豐鳥大戰(zhàn)”的出現(xiàn)，不僅讓大家看到了雙方對于終端數(shù)據(jù)的執(zhí)著，也豐鳥雙方的斗爭也徹底公開化。經(jīng)此一役，菜鳥如今推出智能柜的做法，更被看成了一種“回?fù)簟?。一位物流行業(yè)高管則指出，站在物流角度誰離貨更近誰是王者，站在電商角度誰離用戶更近誰是王者，同時擁有兩種基因的菜鳥做智能柜幾乎是必然。站在理論的高度試圖占據(jù)市場也順利成章，只是能否真正落地尚未可知。頂級玩家的巔峰對決事實上，在順豐、菜鳥之前，智能柜已有眾多玩家存在。2010年，中國郵政鋪設(shè)了第一個投遞終端；2012年9月，速遞易以技術(shù)優(yōu)勢入局。而后幾年，大量品牌涌進市場，包括中集e棧、云柜、收件寶等。直到2015年6月，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯宣布投資5億元成立豐巢科技，于是豐巢智能柜也成了玩家之一。2016年10月，中集e棧、富友收件寶、云柜組成創(chuàng)贏聯(lián)盟，形成了以豐巢、速遞易和創(chuàng)贏聯(lián)盟為主的三巨頭格局。2017年7月，菜鳥與中國郵政一同參股速遞易，整合后的中郵速遞易數(shù)量達到了8.4萬組。而就在2個月后，豐巢宣布收購中集e棧，所有機柜歸為豐巢，結(jié)合后終端數(shù)量達到了9萬組。以豐巢和中郵速遞易為主的兩強格局就此產(chǎn)生。期間，更多企業(yè)意識到了末端投遞的重要性，京東、蘇寧等也相繼推出了自有品牌的智能柜，菜鳥也今年正式以自建品牌參與進來。在那場數(shù)據(jù)接口引發(fā)的豐鳥大戰(zhàn)中，其它企業(yè)只是發(fā)聲站隊的角色，可在今年，一些企業(yè)已被卷入資本拉扯。2018年6月，申通快遞、韻達股份相繼發(fā)布公告，宣布轉(zhuǎn)讓持有的“豐巢科技”全部股權(quán)，交易完成后，二者不再持有“豐巢科技”股權(quán)，理由為“實現(xiàn)合理的投資收益?！敝型ㄒ蚕г诠蓹?quán)名單中。至此，順豐系公司深圳瑋榮企業(yè)發(fā)展有限公司、深圳順豐投資有限公司、深圳明德控股發(fā)展有限公司合計持有豐巢科技68.52%的股權(quán)，原本聯(lián)盟式的豐巢徹底變成了順豐系。幾乎同一時間，5月29日，韻達、申通、圓通、中通、百世快遞、云鋒麒泰共同投資了菜鳥旗下供應(yīng)鏈全資子公司“浙江驛站”，合計增資31.67億元人民幣。這兩個連續(xù)動作，再次讓幾家快遞企業(yè)陷入“站隊之嫌”。某物流企業(yè)創(chuàng)始人則表示，雖然對手已經(jīng)有十幾萬組機柜投入了市場，但菜鳥驛站智能柜的機會還是非常大的。“快遞企業(yè)七成的業(yè)務(wù)都來自阿里，行業(yè)遲早是屬于他們的?！痹撊耸糠Q，“未來行業(yè)優(yōu)勢會倒向菜鳥，不論過程中采用了什么手段也都無可厚非，因為競爭是業(yè)務(wù)推動的結(jié)果。”目前，豐巢在全國布局的智能柜已有約14萬組。其服務(wù)不限于電商件，任何快遞員，需要暫存用品的個人都可以使用?！靶⌒推髽I(yè)下跳棋，中型企業(yè)下象棋，大型企業(yè)下圍棋，在菜鳥的生態(tài)體系中增設(shè)一個智能柜，或許布局的價值要遠(yuǎn)高于盈利?！鄙鲜龈吖苎a充道，如果菜鳥能迅速把智能柜的廣告價值挖掘出來，那樣會更被看好一些。上述高管以豐巢的廣告模式舉例，在豐巢智能柜公眾號中，有一個“朕要上巢”入口，該功能直接指向豐巢智能柜上的LED屏幕，用戶可以用眾籌的方式選擇面向指定地點、指定智能柜投放廣告。他表示，廣告會是智能柜重要的消費者觸點和收益模式。豐巢“朕要上巣”功能相關(guān)頁面“在電商剛剛盛行的年代，是訂單驅(qū)動物流。當(dāng)更多好的物流服務(wù)出現(xiàn)，就變成了服務(wù)驅(qū)動訂單，兩個方向密不可分?！币晃浑娚绦袠I(yè)資深人士總結(jié)道，“豐鳥之間，前者是站在物流的角色挖掘互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的價值，后者是站在互聯(lián)網(wǎng)的角度挖掘物流數(shù)據(jù)的價值，但根本還是頂級數(shù)據(jù)玩家之間的價值競爭?！?/div>