7月27日，據(jù)獲悉，租車平臺一嗨租車副總裁楊國光近日離職，在給員工的一封信中，楊國光稱自己打破直轄部門的零離職率。在租車市場火熱的當下，一嗨租車并沒有先發(fā)優(yōu)勢，市場知名度及宣傳力度均比神州租車、PP租車等APP弱。今年2月，全國連鎖租車品牌一嗨租車宣布將上線其個人定制用車服務(wù)APP“一嗨接送”，面向個人用戶提供接送機、日租、半日租、預約用車、馬上用車等帶司機用車服務(wù)。此舉被認為是一嗨租車由其擅長的企業(yè)商務(wù)用車市場，開始進軍個人“專車”市場的體現(xiàn)。在個人租車市場，“一嗨接送”有望與一嗨自駕服務(wù)一道，共同成為一嗨租車確立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的護城河。同時，一嗨租車也可以充分利用現(xiàn)有車輛和牌照資源，提高本身營運的邊際效益。據(jù)了解，從2015年第一季度財報顯示，一嗨租車第一季度凈營收為人民幣2.955億元(約合4770萬美元)，凈利潤為人民幣360萬元(約合60萬美元)，相比之下，去年同期凈虧損為人民幣1780萬元。一嗨租車創(chuàng)立于2006年1月，主要為個人和企業(yè)用戶提供綜合租車服務(wù)，公司總部位于上海。2014年，10月3日一嗨租車向美國證券交易委員會遞交IPO申請，計劃赴紐交所上市，擬融資2億美元。11月正式上市。自從上市以來，一嗨租車一直未能吸引對沖基金的太多關(guān)注。今年3月末，大約只有4只對沖基金持有一嗨租車股份，持股總額約為966萬美元，而一個季度前共有5只基金持有909萬美元。6月25日又有消息稱，一嗨租車疑似在一樁套現(xiàn)滴滴快的股權(quán)的交易中獲利1.609億美元。附：楊國光致員工的一封信親愛的一嗨同事，我要離開一嗨了，感慨萬千，想不到，我直轄部門長時間保持的零離職率是由我去打破的了。抱歉了！人，如果只是關(guān)注著自己，世界就小了；如果只是欣賞著自己，注定會孤獨。不妨打開扇窗，窗外會有關(guān)心你的人，世界本來就很大；不妨抬頭看看，大家都會有發(fā)光點，其實人才遍地都是。世界雖然大，但我們并不遠，我會一直關(guān)注著大家，期待著分享你們生活和工作的感悟。一嗨是一個有文化的企業(yè)，“無論是顧客還是同事，我們都要用心服務(wù)”，這句話不但確定了以客戶為導向的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，同時也清晰定義了同事之間的工作關(guān)系。感謝大家和我一起踏踏實實地履行著企業(yè)文化，一起建立服務(wù)質(zhì)量管理體系，一起實踐服務(wù)導向的業(yè)務(wù)流程，一起研究顧客的消費體驗，一起創(chuàng)意，一起實踐，沒有官僚，不需層級，快樂工作，人人都是企業(yè)經(jīng)營者！我欣喜地看到在這滋潤的土壤上成長的你們，業(yè)務(wù)骨干，主管，經(jīng)理……。感謝一嗨使我有機會進一步探索和實踐“卓越的服務(wù)運營管理”，幾年間，走遍祖國大江南北，遍訪各地門店、市場和競爭對手。更豐富了服務(wù)運營管理的經(jīng)驗、理論和思考。在市場競爭環(huán)境中，一切與顧客價值無關(guān)的管理都會是多余的、昂貴的。傳統(tǒng)的多層級的服務(wù)決策流程，看上去減少了企業(yè)的決策風險，但卻不利于顧客的服務(wù)體驗，難免會削弱企業(yè)的競爭力。在不斷升溫的服務(wù)消費時代，省心（可靠、響應、安全、情感需求和顏值）和個性化的需求已經(jīng)越來越成為大眾服務(wù)體驗的標準，扁平的企業(yè)架構(gòu)、流程化管理體系以及一步?jīng)Q策流程就能解決絕大部分的服務(wù)需求的管理策略已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)的不二選擇。市場的變化推動運營模式的變革，同時我們的管理思維也必須隨之而變。契約式的胡蘿卜+大棒的管理顯然難以適合于“人人都是經(jīng)營者”的多贏戰(zhàn)略，取而代之應該是遵從信任的管理模式，也只有信任的管理思維才能最大限度地減少實施扁平架構(gòu)、一步?jīng)Q策流程帶來的運營風險。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給業(yè)界帶來了無窮的想象力，各式各樣的業(yè)務(wù)發(fā)展模式在資本的推動下紛紛上線，一遍繁榮的創(chuàng)業(yè)景象。汽車租賃市場也不例外，涌現(xiàn)出了多種商業(yè)模式，重資產(chǎn)的購置大量汽車提供自駕、帶駕（或?qū)＼嚕┓?wù)，輕資產(chǎn)的利用社會車輛資源通過互聯(lián)網(wǎng)平臺做信息撮合服務(wù)，同樣也可以提供自駕和專車服務(wù)。出行概念的延伸及流量集約的機會更令資本趨之若鶩。行業(yè)群雄并起，資本逐鹿市場。然而，歷史已經(jīng)告訴過我們，市場只會讓那些更能創(chuàng)造客戶價值的企業(yè)留存下來。“娛樂至死，定制至上”，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)消費的今天，市場仍然沒有偏離于顧客導向的規(guī)律而另辟蹊徑，互聯(lián)網(wǎng)只是縮短了企業(yè)與市場的時間與空間的距離，并為更高效的服務(wù)運營帶來可能。大眾出行行業(yè)，正值朝陽，機會無限。親愛的一嗨同事，我不能和你們一起并肩前行了，但相信我們的心還是在一起的，感謝互聯(lián)網(wǎng)，使我們延續(xù)著分享的快樂。祝愿大家笑口常開，祝愿一嗨業(yè)務(wù)蒸蒸日上！

7月28日消息，據(jù)獲悉，原大眾點評CIO閔捷已于今年四月份低調(diào)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦營銷一體化服務(wù)公司驛氪信息科技有限公司（以下簡稱驛氪）。據(jù)了解，該公司主要致力于為品牌商和零售商提供完善的會員運營和營銷互動產(chǎn)品，已經(jīng)于今年5月份獲得聯(lián)想之星數(shù)百萬元的天使投資。閔捷表示，之所以選擇再次創(chuàng)業(yè)，是希望能從一個真正的創(chuàng)業(yè)小團隊做起，享受創(chuàng)業(yè)激情，和一群真正喜歡的人做點真正喜歡的事。而選擇創(chuàng)立驛氪，從以門店實體體驗銷售為主體的零售品牌和百貨行業(yè)切入，閔捷表示，是因為從零售行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷中，發(fā)現(xiàn)O2O仍然以吃喝玩樂為主要的切入行業(yè)，線下零售主體的實體門店的體驗式銷售服務(wù)還缺少類似大眾點評和美團的本地服務(wù)平臺?！斑^去零售的‘人、貨、場的管理’中最重要的‘人’的感知和服務(wù)也有機會獲得進一步的提升。消費者真正成為了品牌和零售發(fā)展的核心資產(chǎn)?！薄暗牵P(guān)于會員運營，目前很多零售品牌的做法，或多或少都存在問題。”閔捷稱：“比如完全由總部職能部門負責會員運營，能動性、靈活性和時效性不足；品牌服務(wù)號不接地氣，缺乏針對性，對會員缺少吸引力，形同虛設(shè)；店鋪員工自發(fā)利用個人朋友圈傳遞信息、維護會員，無法保證品牌形象的一致性等等?！睘榱私鉀Q上述問題，了解到，驛氪已經(jīng)打造出一個幫助零售商實現(xiàn)消費者精準觸達與有效互動，提升會員營銷效率的一站式移動互聯(lián)網(wǎng)+云服務(wù)平臺—EZRPro消費者營銷互動平臺。該平臺由營銷助手門店APP、營銷互動后臺、移動管理后臺、微信端個人中心構(gòu)成，支持邀請入會、專屬導購自由選、點對點營銷、為用戶貼標簽、面對面送劵等線下零售店營銷的主要場景。據(jù)悉，該產(chǎn)品上線后，既可以幫助品牌商連接離店消費者，還能幫其管理到店會員。同時門店會成為會員營銷主體，品牌的會員管理和本地化營銷將輕松的從零起步。此外，閔捷表示，驛氪創(chuàng)業(yè)之初也充分考慮了生態(tài)鏈的協(xié)作，前期已經(jīng)完成了和芝麻wifi科技，旺POS，大眾點評購物頻道等合作伙伴和平臺的對接。希望能真正打造一個中臺，既能感知消費者，同時幫助零售商接入更多未來新的移動互聯(lián)網(wǎng)入口平臺。資料顯示，閔捷從2008年開始加盟美邦，擔任美邦CIO多年，歷經(jīng)邦購網(wǎng)的創(chuàng)建與改革、傳統(tǒng)門店的改造與體驗店的新建，以及美邦線上接觸點的全面布局。2014年5月從美邦離職，加入大眾點評任職CIO。

7月24日消息，在今年3月份已正式離職的思埠集團副總裁馬銳日前發(fā)文回顧自己在思埠集團的工作經(jīng)歷，以及離職原因，言語中更透露出對老東家股權(quán)回報的不滿。據(jù)了解，馬銳于2014年5月8日離開北京南下廣州，5月10日，其正式加入思埠集團，主要負責思埠傳媒相關(guān)業(yè)務(wù)。由于本身是國內(nèi)的彩妝美膚專家、造型師，馬銳在時尚、娛樂圈擁有不少人脈和資源——這也是其認為自身給思埠帶來的價值所在。2015年3月1日，馬銳正式離開思埠。其在文中表示，離職主要是“出于身體的原因”，而公司的反應卻讓其不滿?！按_定離開就直接簽署股份零元轉(zhuǎn)讓協(xié)議。還強調(diào)，一旦離開，自己目前所擁有的股份將被視為全部舍棄。”截至目前，對馬銳的言論，思埠集團官方未做任何回應。公開資料顯示，思埠是國內(nèi)目前銷售規(guī)模最大的微商企業(yè)之一，成立于2014年3月份，主營化妝品。報道顯示，思埠在2014年不到一年的時間里實現(xiàn)了10億元左右的營業(yè)額。今年春節(jié)，思埠更是高調(diào)拿下央視春晚倒計時廣告，引發(fā)熱議。今年1月初，思埠集團宣布入股幸美股份，斥資7782萬元，持有幸美股份49%股份，成為幸美股份最大股東。此后，思埠陸續(xù)與健康元、CMM彩妝等企業(yè)均達成了戰(zhàn)略合作。

傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中應該注意的三個基本問題：1.轉(zhuǎn)型決策應是消費者需求驅(qū)動而非領(lǐng)導人意志；2.掌握競爭核心資源，可依靠結(jié)盟或外包迅速做大；3.懂得利用營銷，迅速成名互聯(lián)網(wǎng)+第一課。其實“互聯(lián)網(wǎng)+”之路絕非坦途，在沒有成功經(jīng)驗可借鑒的當下，摸著石頭過河是不得已而為之?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透越來越徹底，這個時代的情景讓人聯(lián)想到蒸汽時代末期電氣對舊產(chǎn)業(yè)的革命。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將觸手伸到各行各業(yè)之中的時候，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+之路也在瘋狂前進。本文并不討論互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透，而是討論作為被革命的一方，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型道路上該注意什么。本文不在細節(jié)上過多討論，只是在戰(zhàn)略上做一些探討，大道至簡，所以歸為三個基本問題，希望能給將要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)一個啟示。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的路上，最成功的企業(yè)是誰不敢說，但名氣最大的非萬達電商莫屬。萬達電商的成名有時代因素推動，其自身的一些特質(zhì)也綜合了現(xiàn)今傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的困惑，既然萬達電商已是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時重要的參考目標之一，我們就以它為案例來談一談。成立于2014年的萬達電商如今有三個亮點，第一個是50億注冊資金和5年將投資200億元的資本實力。第二個，傳統(tǒng)企業(yè)巨頭萬達和互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、騰訊的強強組合，其中萬達集團持有70%股權(quán)、百度、騰訊各持15%股權(quán)。第三個，重金招聘高管，成立初期萬達電商就拋出“200萬年薪招電商人才”引起轟動，在今年6月萬達電商第二任CEO董策正式離職后，萬達電商又拋出“800萬年薪”招聘CEO。最近，美團網(wǎng)CEO王興調(diào)侃，萬達電商800萬年薪招聘CEO的獵頭甚至找到了自己，并且說有點動心，這是個小幽默。從話題的影響力來說，萬達電商不可謂不成功，不過由于飛凡網(wǎng)上線測試后反響平平，又經(jīng)歷多次高管動蕩，當初一致看漲的輿論如今似乎也有些質(zhì)疑。那么這些對我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)來說，從萬達電商的經(jīng)歷可以得到哪些啟示呢？首先，轉(zhuǎn)型決策應是消費者需求驅(qū)動而非領(lǐng)導人意志在萬達電商成立之前，萬達集團董事長和阿里巴巴集團創(chuàng)始人曾有一個著名的“億元賭約”。2012年12月12日，在央視中國經(jīng)濟年度人物評選現(xiàn)場馬云與王健林就“電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)實體零售”展開辯論，并立下轟動一時的“億元賭約”。雙方以2022年電商在中國零售市場份額能否占到50%為約，如果實現(xiàn)王健林給馬云一個億，反之馬云給王建林一個億。很快王健林開始籌建萬達電商，后來聯(lián)合騰訊、百度共建電商平臺以“騰百萬”的黃金組合讓業(yè)界一直看優(yōu)。不過最關(guān)鍵的一環(huán)被忽視了，那就是消費者，自始至終萬達電商都沒有回答消費者是否需要這個問題。商業(yè)會隨著外部環(huán)境變化而變化，但它的成功與否一定和所服務(wù)的對象是否需要有直接關(guān)聯(lián)。如果一個傳統(tǒng)企業(yè)它的轉(zhuǎn)型不是根植于消費者需求驅(qū)動，而是領(lǐng)導人意志推動，這就為未來發(fā)展埋下了很大的隱患。因為無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，成功的基礎(chǔ)就是需求，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，還是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的自我升級，只要不是出自需求驅(qū)動，在大的方向上就容易出現(xiàn)偏差，一旦大的方向有誤，后續(xù)的發(fā)展就只能憑運氣來決定，運氣似乎從來都不是商業(yè)成功的法寶。在全球傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大浪潮下，星巴克被稱為一個成功的案例，從很多商業(yè)解讀中，有一條很關(guān)鍵，那就是星巴克對消費者想什么做了大量的數(shù)據(jù)調(diào)查。我們知道，成千上萬的消費者告訴你他們需要什么幾乎是不可能的。為了做好對用戶的調(diào)查，星巴克專門成立了一個在線社區(qū)，并且公開征集消費者的意見，在大量的數(shù)據(jù)調(diào)查下，一步一步的完成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。所以，如果你是傳統(tǒng)企業(yè)，在你想要轉(zhuǎn)型，把企業(yè)做大做久的時候，你只需要考慮一個問題，消費者需要我互聯(lián)網(wǎng)+后做什么?當然，不是每個企業(yè)都有實力建立一個社區(qū)，但百度指數(shù)、淘寶指數(shù)以及各種行業(yè)報告，甚至咨詢專業(yè)的調(diào)查機構(gòu)都是一個簡單快捷的辦法，千萬要記住，你的產(chǎn)品或服務(wù)是要賣給消費者的，而不是你領(lǐng)導人的意志。其次，掌握競爭核心資源，可依靠結(jié)盟或外包迅速做大萬達電商之所以能夠很快的聲名鵲起，除了萬達集團的背景身份，百度、騰訊這兩個合伙人也是重要因素。萬達集團董事長王健林如此介紹萬達電商的發(fā)展方向：融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務(wù)的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。其實賣服務(wù)的理念是一種差異化競爭，顯然在中國電商領(lǐng)域已有淘寶、天貓、京東、唯品會以及蘇寧商城等競爭對手，如果只是賣產(chǎn)品的話，很難做到獨特性，但結(jié)合自身線下商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢賣服務(wù)，是個很不錯的發(fā)展方向，而O2O領(lǐng)域正是新興商業(yè)模式，布局這一環(huán)也是走捷徑超越對手的好辦法。但不得不批評的是，萬達電商在有了兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭小伙伴之后，并沒有利用它們的優(yōu)勢。以O(shè)2O來說，百度移動搜索的絕對優(yōu)勢占有量和十幾款億級應用的移動端布局，以及騰訊微信和移動QQ龐大的用戶群，都是很好的合作伙伴，不過萬達電商更關(guān)心的似乎是百萬年薪甚至800萬年薪招聘CEO和不停更換高管。2012年4月，阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達電商;12月15日，萬達萬人招聘，高薪獵取電商人才;第二年8月，萬達IT部門接管萬達電商，諸多團隊成員離開;2014年3月底，龔義濤離職;7月，萬達電商COO馬海平離職；今年6月萬達電商第二任CEO董策正式離職。在這些高管如走馬燈的時候，萬達電商徹底掌控電商的整個生態(tài)的野心昭然若揭，萬達電商的競爭核心資源是線下廣場，為何其他的事情不可以讓小伙伴來幫忙，而是一意孤行的要自己做，這讓人很費解。對于傳統(tǒng)出身的企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)積累可非一日之功，所以轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)只需要把競爭核心資源掌握在自己手里，在其他方面尤其是技術(shù)和渠道都可以依靠結(jié)盟或外包，快速的推出服務(wù)和做大盤子，然而再慢慢向下滲透。就像餐飲O2O的餓了么、美團外賣、百度外賣在快速擴張期，都將配送服務(wù)外包，只是把餐飲O2O關(guān)鍵的平臺一環(huán)緊緊抓在手里。如今它們中有的已經(jīng)開始組建配送服務(wù)自有團隊，這種發(fā)展路徑非常值得借鑒。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型很迫切，一切皆在掌控是工業(yè)時代思維。信息時代講究速度、規(guī)模和效率，作為轉(zhuǎn)型的一方，你只需把競爭核心資源掌握在手里以防不測。為了速度、規(guī)模和效率，聯(lián)盟甚至外包未嘗不是一個好辦法。第三，懂得利用營銷，迅速成名互聯(lián)網(wǎng)+第一課萬達電商在一方面做的非常好，從當初的“億元賭約”開始，就已為后來的營銷打好了基礎(chǔ)，在萬達電商成立前一個月，擅長引導輿論的王健林之子王思聰微博上吐槽，花了200塊在京東買了一張電腦桌卻遲遲收不到貨，并質(zhì)疑京東店大欺客。憑借網(wǎng)絡(luò)紅人效應很快引爆網(wǎng)絡(luò)，而微博中也有不少網(wǎng)友建議王思聰該把京東給買下來。很快，王健林宣布了將和百度、騰訊一起投資50億做萬達電商。無論是“億元賭約”還是王思聰微博吐槽京東，都很難說這些是巧合事件。而且萬達集團選擇隊友時故意拉攏百度、騰訊，讓輿論猜測三巨頭組合是為了劍指阿里，這些戲劇性的橋段讓萬達電商未正式面世，已經(jīng)吊足了大家的胃口。而擅長營銷的形象，也讓大家相信萬代電商具備互聯(lián)網(wǎng)基因。其實，營銷本身就是互聯(lián)網(wǎng)+的第一課，就拿創(chuàng)客圈為例，能獲得多輪融資的公司未必賺錢，但一定擅長營銷，社會知名度往往是投資者權(quán)衡投資的重要指標之一。對于期待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，做好營銷是步入互聯(lián)網(wǎng)+的第一課，擅長營銷已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個非常顯著的標簽。所以，懂得營銷并成功引起網(wǎng)民討論，會給外界一個信號，你的互聯(lián)網(wǎng)化程度到底有多深。當一家傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之后，不懂得營銷，網(wǎng)上幾乎無人關(guān)心你在做什么，這已經(jīng)是失敗的前兆。通過對萬達電商的分析，我們了解到傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中應該注意的三個基本問題，其實“互聯(lián)網(wǎng)+”之路絕非坦途，在沒有成功經(jīng)驗可借鑒的當下，摸著石頭過河是不得已而為之，但商業(yè)的根本原則是很簡單的，只要牢記這三個基本問題，就能保證“互聯(lián)網(wǎng)+”事半功倍，最后還是要提醒大家，切記商業(yè)是為了解決需求，莫讓想當然影響了你的公司未來發(fā)展。

據(jù)《華爾街日報》，當前，沃爾瑪全資掌控了1號店在中國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。沃爾瑪從中國平安以及1號店前董事長于剛、前CEO劉峻嶺手中購買了余下股份，全資擁有1號店在中國的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。沃爾瑪之前持有1號店大約51%的股份。沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁王路將執(zhí)掌1號店。這意味著，數(shù)度被傳離職的1號店創(chuàng)始人于剛和1號店聯(lián)合創(chuàng)始人劉峻嶺離開的傳聞坐實。業(yè)內(nèi)人士向時代周報表示，于、劉出局之前早已多次被傳離職，這背后也折射出1號店與沃爾瑪之間存在很大的博弈與分歧?！拔譅柆斝栌袠I(yè)績體現(xiàn)，而1號店卻在燒錢擴張市場，雙方經(jīng)營理念相悖。”控股股東沃爾瑪中國總部的公關(guān)部相關(guān)負責人向時代周報表示：“控股的中國電子商務(wù)公司1號店的兩位聯(lián)席創(chuàng)始人已宣布離職籌備他們的下一個公司，作為沃爾瑪中國戰(zhàn)略核心部分的1號店由此步入了轉(zhuǎn)型期。沃爾瑪將繼續(xù)致力于1號店的發(fā)展，并尋找新的領(lǐng)軍人物?！?/div>