近日，成都陌云科技旗下海外個人零售服務平臺“洋姑媽”宣布完成千萬元A+輪投資，投資方為禾今資本、啟賦資本、凱盈資本及電魂創(chuàng)投。據(jù)悉，洋姑媽平臺正式上線于2016年4月，定位是“全球代購服務商”，即為代購從業(yè)者提供貨源地直郵代發(fā)綜合解決方案。通過網(wǎng)站和手機App，向上整合海外中小品牌廠商和大型綜合供應商，向下拓展海外華人代購、國內(nèi)海淘微商、淘系賣家和B2C電商渠道。通過海外倉整合海外品牌、本地供應鏈，提供物流、清關、跨境支付等跨境零售基礎設施，分散的海外傳統(tǒng)中小賣家通過洋姑媽平臺轉(zhuǎn)型為規(guī)模化、標準化的新零售商。本輪融資洋姑媽將進一步擴展海外合作布局和供應鏈效率提升，發(fā)力千億級規(guī)?？缇迟u家市場。目前，洋姑媽平臺有1萬多個代購商家，上游供應商超過200家（分自營部分的供應商和入駐平臺的商家兩種，包括Costco、dm、METRO等），設有德國、美國、新西蘭、澳大利亞、日本共5個海外倉，涉及母嬰、美妝、輕奢、家居用品、快消品、保健品、小家電等品類，平臺月交易量在數(shù)千萬級別。

過去幾多輝煌，當下就有多少唏噓。曾經(jīng)銷售額增幅連續(xù)五年超過20%，被稱為實體店“最后一個創(chuàng)新樣板”，如今卻難逃被收購的命運。6月16日，亞馬遜以137億美元收購美國食品連鎖超商WholeFoods（全食超市）。全食超市對于國內(nèi)零售商具有標桿性的意義，這從近年來數(shù)量激增的各色高端超市就可以看出。尤其是2015年之前，實體零售業(yè)在電商沖擊下一時間理不出頭緒，以價格優(yōu)勢與商品豐富度取勝的大賣場業(yè)態(tài)遭遇“寒冬”。而全食超市卻以高出沃爾瑪?shù)绕胀ǔ?0%至175%的商品定價，出售“高價、高質(zhì)量”的有機、天然食品。這一獨特賣點使得其業(yè)績連續(xù)5年增長，門店遍布美國、加拿大和英國多地，甚至有媒體報道稱，“平價超市已經(jīng)走向末路，以全食超市為代表的的高端超市將成為未來的主流業(yè)態(tài)。”在此背景下，國內(nèi)零售企業(yè)效仿者眾多，既有綠地集團在2015年前后開出的精品超市綠地G-super、沃谷農(nóng)業(yè)旗下的“果蔬好”等沒有零售業(yè)經(jīng)驗的“外行”紛紛試水，也有眾多實體零售商發(fā)力精品超市，例如永輝開出bravo精標店、金鷹百貨打造的GMart超市、華潤旗下的ole’和blt，以及北京華聯(lián)的BHG精品超市和上海城市超市等老品牌。全食超市面臨被收購，昔日的“教父”走下神壇，這對于國內(nèi)零售企業(yè)造成的沖擊力可想而知。但早在兩年前，全食超市的困局已經(jīng)有跡可循。2015年5月，據(jù)BusinessInsider報道，在過去的3個月中，全食超市的股價下跌25%，原因是投資者認為，該品牌無力再吸引新的顧客。其競爭對手也是如今的潛在買家——超市連鎖品牌克羅格超市預計趕超全食，成為美國最大的有機食品超市，而Traderjoe’s連鎖店每平方英尺的銷售量是全食超市的兩倍。發(fā)展至2016年，全食超市股價下跌50%，銷售額同步下滑，其母公司更是于當年9月份宣布將在年底之前裁掉員工數(shù)的1.6%，共計1500人。全食超市遭遇經(jīng)營危機，已然呼之欲出。那么，是全食超市不行了，還是高端超市業(yè)態(tài)有待考證？全食超市的現(xiàn)狀就如同中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強所說，“既在意料之外，也在情理之中”，以精品超市為代表的高端定位業(yè)態(tài)，已經(jīng)到了兩極分化、迭代整合的階段。經(jīng)濟下行，核心客群遭遇分流回顧全食超市的發(fā)展路徑，其大肆擴張的幾年恰好符合美國經(jīng)濟高速發(fā)展的時段，消費者對于有機食品等高品質(zhì)商品的追求為全食超市的“高價、高品質(zhì)”定位奠定了基礎。如今遭遇困局，與呈現(xiàn)出“U”型曲線的美國經(jīng)濟同樣緊密相關，使得全食超市的核心客群逐漸分裂為兩大陣營，一邊是消費能力得到提升的顧客被更為高端的創(chuàng)新業(yè)態(tài)吸引，另一邊則是受到影響的部分中產(chǎn)階級，在有機食品日漸普及的情況下選擇了價格更為低廉的同類型超市。據(jù)美國2015年公布的經(jīng)濟數(shù)據(jù)顯示，其經(jīng)濟形勢不容樂觀，除了繼續(xù)疲軟的制造業(yè)之外，其零售銷售總額也于2015年12月起出現(xiàn)“意外性”下滑。為此，國際貨幣基金組織將2016年的美國經(jīng)濟增長率預估從2.2%調(diào)降至2.1%，并且下調(diào)了2017年的全球經(jīng)濟增長預期，從3.8%降至3.6%。從一定程度上來說，全食超市的目標客群具有消費高端商品的能力，但受到經(jīng)濟下行的影響，這些人逐漸分化為兩大陣營，一部分是真正具有消費能力的中產(chǎn)階級乃至高端客群，在有機食品尚未普及的情況下，全食超市提供的賣場環(huán)境、購物體驗以及高品質(zhì)商品將此類人群吸引至賣場之中。但發(fā)展至今，美國已經(jīng)出現(xiàn)了不少比全食超市更為高端的創(chuàng)新型業(yè)態(tài)。舉例來說，美國加州地區(qū)近年來出現(xiàn)多家區(qū)域性零售商，他們的門店數(shù)量相對來說較小，但因為其創(chuàng)新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區(qū)域企業(yè)，主打“l(fā)ocation”概念，門店內(nèi)銷售的所有商品皆來自于周邊農(nóng)場，甚至于巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導完成。而最近兩年興起的“零售+餐飲”概念實際上在美國也早有典范，怡食家超市總經(jīng)理安利英告訴《第三只眼看零售》，“我們在美國調(diào)研時發(fā)現(xiàn)了一家主打豪華夜宴附帶食材銷售的門店，商品價格昂貴，且有專業(yè)廚師策劃相應主題上門烹飪，在當?shù)厥艿缴狭魃鐣淖放?，例如SKP的高管就為其家庭定制了一年的晚宴服務。”另一陣營則是消費水平受到影響的部分中產(chǎn)階級，尤其是當美國社會中的有機食品始終保持著兩位數(shù)的增長率，其市場規(guī)模早在2014年就已經(jīng)達到390億美元。也就是說，已經(jīng)有越來越多的零售商涉足有機食品領域，包括traderJoe’s（喬氏超市）、克羅格超市甚至是阿爾迪等平價超市。據(jù)Dcist.com網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元，為此，一些對有機食品有消費需求，但經(jīng)濟能力受到?jīng)_擊的客群則傾向于相對來說更具性價比的平價超市。轉(zhuǎn)型失敗，雙線發(fā)展難以兼顧面對日益嚴峻的市場競爭，全食超市并非后知后覺，在國內(nèi)零售商還將其奉為高價值商品代言人之時，全食超市已經(jīng)悄然降低了部分商品價格，并且開出其針對80后、90后推出的新業(yè)態(tài)——365超市，主打有機、環(huán)保、低價等強調(diào)性價比的創(chuàng)新概念。但從目前來看，雙線并行非但沒有為全食超市吸引來新進客群，甚至無法保證主線業(yè)態(tài)的持續(xù)增長，全食超市的轉(zhuǎn)型可以說收效甚微。曾經(jīng)有消費者評價稱，去全食超市消費要做好“花光月薪”的準備，當此類看法影響到全食超市的股價時，全食做出回應稱，“將降低某些商品的價格。”但是，據(jù)美國最大的金融服務機構(gòu)之一摩根大通銀行分析師稱，“該企業(yè)并沒有盡力推銷特價商品?！边@就意味著消費者甚至沒有意識到全食超市的價格正在下調(diào)。但客觀來講，全食超市一旦大幅度下調(diào)價格，必定在與沃爾瑪、阿爾迪等平價超市的“價格戰(zhàn)”中敗下陣來，可謂進退兩難。再看曾經(jīng)將全食超市推向神壇的有機食品，隨著沃爾瑪?shù)绕渌幸查_始出售此類商品，消費者去全食超市購物的欲望就被大大減弱。雖然全食超市也有主打差異化的自有品牌，但大都是基本商品，而喬氏超市則有超過80%的自有品牌，在該超市公布的最后歡迎商品排名中，就有辣椒檸檬雞肉漢堡、曲奇黃油、玉米、辣椒醬等其他地方買不到的獨家商品。為了吸引更多的年輕消費群體，全食超市于2015年5月開出其副線品牌365bywholefoolsmarket。365超市可以理解為低價版的全食超市，其中90%的商品選品與定價都由全食超市德克薩斯總部制定，這與全食超市地方銷售團隊可以直接對當?shù)刎浧范▋r的運營模式明顯不同。可以說，為了留住被喬氏超市、阿爾迪以及沃爾瑪?shù)绕絻r超市搶走的客群，全食超市不得不從精品有機超市延伸至中低端超市，但從其業(yè)績來看效果并不理想。雖然受到新開門店的影響，其在2015財年的銷售額上漲了8.4%，達到153.9億美元，但營業(yè)收入和凈利潤卻分別下滑了7.8%和7.4%。尤其是同店銷售在2015年第四季度和2016年第一季度分別下降了0.2%和1.8%，可以說頹勢逐漸明朗。復盤高端超市性價比或成重要賣點遭遇困局的不只是全食超市，盤點國內(nèi)仿效全食的眾多精品超市，面對有限的市場空間，卻有眾多試水者不斷涌入，早已淪為一片紅海。就拿國內(nèi)市場份額相對占比較大的華潤ole’和blt精品超市以及北京華聯(lián)旗下的BHG來說，前兩者開店增速不達預期，后者更更是在2016年第三季度爆出了凈利潤下滑320%的慘淡業(yè)績。某資深零售高管向《第三只眼看零售》分析稱，“目前國內(nèi)的高端超市實際上可以分為三大類型，首先是某大型零售企業(yè)為提升品牌定位、吸引高端客群做出的補充業(yè)態(tài)，例如BHG、G-super以及華潤V+等精品超市，這些品牌實際上占有其母公司的大量補貼，究竟賺不賺錢，很少有人能給出肯定的答案。其次是以高溢價進口商品為主打的精品超市，類似于citysuper以及上海城市超市等企業(yè)。最后還有一些典型的小眾超市品牌，例如主打日式商品的APITA。”這些大中型連鎖超市實際上基本劃定了高端超市的市場份額，無論是它們想大幅度擴店，還是新進者想要分一杯羹，目前來看都不太可能。一方面是由于其主流客群的流失，例如上海城市超市早年間主要針對外籍人士，但受到外籍人士歸國的影響，城市超市開始將其目標客群定位為具有國外生活經(jīng)驗的中產(chǎn)階級。然而，城市超市近年來很少擴店，最近更是被天天果園收購。另一方面則是由于消費者已經(jīng)走出了對進口商品盲目崇拜的階段，取而代之的是對“高價值”商品的追求，也就是在日常消費中不易獲得，品質(zhì)較高的差異化商品及體驗。從這一點上來說，一些體量相對較下的新興零售企業(yè)反倒容易創(chuàng)新，例如安徽樂城旗下的生鮮傳奇，盒馬鮮生等?！爱斠恍┬∑髽I(yè)成功創(chuàng)新之后，便會有大型連鎖零售商利用資本進入，這是一個漸趨成熟的零售鏈條。”北京某深耕精品超市業(yè)態(tài)二十余年的零售高管評價稱。為此，《第三只眼看零售》認為，高端超市業(yè)態(tài)未來或許將會出現(xiàn)兩極分化，一方面是此前為進口商品附加三倍以上溢價空間的“高端定位”或?qū)⒉粡痛嬖?，取而代之的是強調(diào)商品性價比的精品超市，另一方面則是創(chuàng)新性業(yè)態(tài)將會成為定位“高端”的新屬性，就如同美國加州分割了全食超市大量高端客群的gensler等企業(yè)。這實際上是消費升級的必然挑戰(zhàn)，就好像十年前被視為“高檔洋快餐”的麥當勞，如今卻成為多數(shù)家長眼中的不健康食品。高端超市的經(jīng)營者們或許該打破對于“高價格”商品的依賴，轉(zhuǎn)而從區(qū)別于日常消費的品質(zhì)商品以及與高端定位相符的賣場服務等方面尋求突破。

2月10日，在剛一開年的蘇寧春季部署會上，蘇寧董事長張近東在內(nèi)部講話中強調(diào)要用再創(chuàng)業(yè)的激情和斗志，將2013年的戰(zhàn)略布局全面落地，并明確定位2014年是戰(zhàn)略執(zhí)行年，成效突顯年。張近東提出，互聯(lián)網(wǎng)時代的執(zhí)行不再是標準化的復制，而是創(chuàng)新執(zhí)行，就是要將互聯(lián)網(wǎng)精髓和零售本質(zhì)有機結(jié)合，形成適合蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維和執(zhí)行方法，即：以“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”的“三效法則”作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)思維的核心；以“產(chǎn)品決定目標、項目決定組織”的理念作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法，戰(zhàn)術聚焦、重點突破。原文如下：蘇寧全體管理干部，大家好！春節(jié)假期已經(jīng)結(jié)束，目前總部和大區(qū)也已經(jīng)進入了正常的工作狀態(tài)，一年之計在于春，今年是蘇寧轉(zhuǎn)型落地、成效突顯之年，在春季工作部署會召開之際，我首先向大家拜個晚年?；仡?013年，我們?nèi)〉昧思瘓F轉(zhuǎn)型發(fā)展以來戰(zhàn)略上的重大突破，明確了一體兩翼的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展的方向，做了很多戰(zhàn)略布局。但是在集團清晰明確的戰(zhàn)略路徑下，我們卻沒有達到理想的業(yè)績。所以，我們將2014年定位為集團的績效突顯年、戰(zhàn)略執(zhí)行年，要全面再造新十年、新蘇寧、新的執(zhí)行力。強有力的執(zhí)行力是蘇寧二次創(chuàng)業(yè)成功最堅實的保障，但今天的執(zhí)行力不同于十年前標準化復制的模式，而是要堅定戰(zhàn)略、創(chuàng)新執(zhí)行。而創(chuàng)新執(zhí)行力的核心，我認為在三個關鍵環(huán)節(jié)：那就是要有意識上的緊迫感，構(gòu)建創(chuàng)新執(zhí)行的法則，并找到科學的執(zhí)行方法。首先在意識方面，執(zhí)行力的提高需要有“危機意識”、“亮劍意識”和“團隊意識”。一是要有危機意識。創(chuàng)業(yè)23年來，蘇寧人不是最精明的、企業(yè)也不是資源最豐富的，但我們憑借“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的企業(yè)精神，腳踏實地，終于把蘇寧打造成為行業(yè)內(nèi)的領導企業(yè)。但我們不能停止對事業(yè)的追求、安于現(xiàn)狀。目前集團正在進行第三次創(chuàng)業(yè)，這需要我們有再創(chuàng)業(yè)的激情和斗志，所有蘇寧人要放下已有的光環(huán)，一起奮斗。二是要有亮劍意識。去年我就曾講過，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。面對新老對手的挑戰(zhàn)，我要求大家要回歸狼性文化。但我這里所說的狼性，不是狹義的野蠻霸道，蘇寧從來都是強不凌弱、弱不畏強，強要強到骨子里。這里所說的狼性，是一種積極進取、不畏挑戰(zhàn)、敢于競爭的心態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們不能妄自尊大、閉門發(fā)展，要打開眼界，去研究所有的對手和同行，針對性的制定競爭策略。但不論對手是誰，我們都要有敢于亮劍的氣魄，狹路相逢勇者勝，企業(yè)競爭最后拼的往往不是資源而是毅力和文化。所以我呼吁所有干部要喚醒自己已經(jīng)沉睡了的血性，要敢于和對手亮劍、一拼高下！三是要有團隊協(xié)作的意識。隨著蘇寧涉足的領域的不斷擴大，我們的體系越來越龐大，組織越來越復雜，但體系之間的協(xié)作卻越來越難。這不完全是組織流程的問題，還有心態(tài)的問題?，F(xiàn)在我們的一些干部變的越來越本位、越來越封閉，事不關己高高掛起，這種心態(tài)的存在使得工作溝通的成本上升，導致溝通效率降低。但大家不要忘記，我們都是蘇寧人，有著共同的目標和理想，大家工作的目的都是借助企業(yè)的平臺來實現(xiàn)自身的價值。獨木難成林，只有我們團結(jié)一心，我們才能無堅不摧。其次在執(zhí)行法則方面，互聯(lián)網(wǎng)時代的執(zhí)行不再是標準化的復制，而是要按照“三效法則”來創(chuàng)新執(zhí)行。在連鎖時代，蘇寧的快速擴張得益于制度的標準化，大家工作有章可循?；ヂ?lián)網(wǎng)零售時代要求我們要快速趕超，但是由于我們的很多經(jīng)驗和知識結(jié)構(gòu)都來自于連鎖，面對大量的新業(yè)務，和大量傳統(tǒng)業(yè)務的創(chuàng)新要求，存在著大量的模糊地帶和探索空間。這個時候我們用什么來指導員工自主創(chuàng)新、自主管理，我們?nèi)绾稳ミx擇主攻項目、創(chuàng)新執(zhí)行，是互聯(lián)網(wǎng)時代給我們的一個新的考驗。今天我想提出一個圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”，即“用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，希望大家這幾天結(jié)合會議部署，結(jié)合這個“三效法則”來反思13年工作中的問題，思考14年的工作開展思路。一是用戶體驗講效果。我們過去講“營銷為綱”，現(xiàn)在還要加一句“體驗為王”。13年我們做了很多創(chuàng)新業(yè)務，但是卻沒有給用戶帶來很好的體驗，所以雖然我們很努力，但用戶卻并不買賬。今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只是盯著一時的轟動效應和促銷效果，而忽略用戶的體驗。用戶體驗是一種意識，集團各個體系都要貫徹這種意識：商品經(jīng)營體系要進一步豐富SKU的種類、完善品類結(jié)構(gòu)、出樣展示和庫存部署；線下平臺要研究更合理、更人性化的布局、動線、購物流程和服務標準；線上平臺的頁面設計、搜索推薦、商品信息、支付結(jié)算、在線服務要進一步優(yōu)化簡化；市場體系要突破傳統(tǒng)的傳播形式和渠道，市場推廣要滿足不同階層、不同年齡顧客的差異化需求，形成符合互聯(lián)網(wǎng)時代特征的營銷推廣體系；服務體系要進一步梳理服務規(guī)范和操作流程，提升發(fā)貨及時率、妥投率、服務滿意度等核心指標。我們所有的工作都應以提升用戶體驗為前提，任何損害體驗的行為都必須一票否決，因為失去用戶我們就將失去一切。二是經(jīng)營創(chuàng)新要講效益，量化考核目標。轉(zhuǎn)型的目的是發(fā)展，是增效，轉(zhuǎn)型的好壞最終都將靠業(yè)績來證明。我們要深刻理解戰(zhàn)略背后的意義，比如全品類、自主產(chǎn)品，不是簡單的增加品類、SKU數(shù)量、自主產(chǎn)品品牌。全品類是為了豐富用戶體驗、整合供應鏈，最終是要尋找新的銷售或盈利的增長點；自主產(chǎn)品的目的是為了增強商品研究能力、實施差異化營銷，最終是為了提高盈利能力。執(zhí)行不是為了應付和交差，不以創(chuàng)造價值為目的的執(zhí)行，都是沒有意義的。但是，追求效益應根據(jù)發(fā)展階段與業(yè)務特點來確定效益的具體指標，效益既包括利潤，也包括用戶規(guī)模、銷售規(guī)模等；同時，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服務的本質(zhì)，打造堅實的發(fā)展基礎，從而實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)增長。三是制度優(yōu)化要講效率。對于企業(yè)來說，不存在什么完美的制度，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是內(nèi)部管理制度不斷升級變革的過程。而衡量制度變革優(yōu)化的一個重要原則就是提高效率，不僅包括時間效率，而且也包括資源利用效率?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。效率不是跟我們的過去比、跟自己比，而是跟用戶的要求比，跟對手的速度比。今年是集團的執(zhí)行年，執(zhí)行必須要講效率，必須按預期推進，甚至超預期推進，才能搶占市場先機。所以，我們必須基于新的零售模式，以提升運轉(zhuǎn)效率為目標，探索并固化新的制度流程，建立新的開放型管理體系。圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”給我們提供了一把尺子，用來度量和把握如何選擇重點項目，如何去執(zhí)行，如何去創(chuàng)新。效果第一、效益為本、效率至上。只講效果，不講效率，那就會延誤戰(zhàn)機；只講效率，不講效果，那就會倉促上陣；而兩者最終的結(jié)果都要體現(xiàn)在效益提升上，不講效益的執(zhí)行，注定是不可持續(xù)的。這就是我們蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)思維，在深入理解互聯(lián)網(wǎng)精髓，并結(jié)合零售本質(zhì)的基礎上提煉出來適合蘇寧自身發(fā)展的“三效法則”，全體蘇寧人都要將其作為創(chuàng)新的基本法，從而確保執(zhí)行顯效。最后，執(zhí)行還要講方法。集團去年的重點是戰(zhàn)略布局，那么今年就要求我們要戰(zhàn)術聚焦，重點突破，以“產(chǎn)品決定目標、項目決定組織”的理念作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法。13年集團由于轉(zhuǎn)型探索而開展了很多工作，雖然方向?qū)α?，但是因為缺少聚焦，資源得不到有效的整合，導致很多工作結(jié)果卻沒有達到預期。所以，14年大家在工作執(zhí)行的方向上一定要有“產(chǎn)品突破”的意識，要“集中力量辦大事”。在測算資源和能力的前提下，明確不同階段的主攻目標。今年，我們一定要把用戶體驗作為執(zhí)行的導向，并要求把目標聚焦化、具象化，具體到核心產(chǎn)品上，以“產(chǎn)品決定目標、項目決定組織”的理念，打造蘇寧互聯(lián)網(wǎng)化的執(zhí)行力，以產(chǎn)品推進帶動目標的實現(xiàn)。最終我們要建立起戰(zhàn)略性指標、戰(zhàn)略性項目，明確哪些品類重點是提升規(guī)模，哪些品類是重點在利潤，線上占比、自主產(chǎn)品占比必須取得結(jié)構(gòu)性突破，互聯(lián)網(wǎng)門店、金融產(chǎn)品、移動轉(zhuǎn)售產(chǎn)品等必須領先，然后規(guī)定好哪些項目是集團必須牽頭抓的，哪些是體系牽頭抓的，哪些是部門的重點項目，這次部署會我希望大家要充分討論，列出清單，定好責任人，對這些項目必須一抓到底，對過程必須要跟蹤，年底必須要有考核。用項目管理的方式打破組織壁壘，打破流程障礙，提升效率，注重效果，創(chuàng)造效益。至于項目如何選擇，我們要根據(jù)“三效法則”的尺子，從縱向的行業(yè)，橫向的地區(qū)來選擇：一是我們要聚焦行業(yè)、對標平臺，推進行業(yè)經(jīng)營攻略。互聯(lián)網(wǎng)的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標領先者，即使取得快于行業(yè)平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在總部層面，各商品經(jīng)營體系要立足行業(yè)、立足平臺推進經(jīng)營攻略。無論是電器、母嬰、還是超市，都要找到行業(yè)的領先者和競爭對手，尋找差距，從而確定每一個品類的渠道經(jīng)營策略、品牌合作策略、品類經(jīng)營策略，指導部署大區(qū)的地區(qū)攻略。線上線下運營平臺，要各自對標全國性的競爭平臺，針對性地找出短板，圍繞平臺建設、會員發(fā)展、終端互聯(lián)網(wǎng)運營能力建設、顧客服務體驗等核心指標落實攻略目標，指導部署大區(qū)的本地化經(jīng)營。二是要細分地區(qū)、對標同行，落地市場競爭策略。大區(qū)和子公司層面，要立足自身的線下平臺、共享總部的線上平臺，明確轄區(qū)內(nèi)的線下、線上競爭對手。針對一級市場、二級市場和三四級市場，不同的對手，要針對性的制定出領先、超越、遏制等具體的攻略目標，聯(lián)動總部資源實施地區(qū)市場的競爭策略。2014年的地區(qū)攻略，一方面要突破全國超大規(guī)模城市的線上經(jīng)營格局，另一方面要突破三四級市場O2O的融合，由兩頭帶中間，建立蘇寧在全國的行業(yè)領先地位。各位管理干部，2014年的執(zhí)行成效如何，關鍵在你們，在于你們的觀念、能力的全面互聯(lián)網(wǎng)化。但是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，也不能迷失自我，不是一味跟隨模仿互聯(lián)網(wǎng)表面和形式上的東西，否則就是邯鄲學步，既理解不透互聯(lián)網(wǎng)的精髓，也丟掉了自己的特點和優(yōu)勢。所以在企業(yè)經(jīng)營和管理上，我們必須永遠堅持自己的根本立足點和特色。在經(jīng)營上，互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的想象空間很大，但做什么、不做什么、怎么做，必須回歸零售的本質(zhì)。在管理上，企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展永遠依賴于嚴謹?shù)墓芾砗徒】档奈幕?。新技術應用、用戶思維、產(chǎn)品迭代創(chuàng)新等是我們要學習的，但不合適的東西我們也必須摒棄，不能一味的神化和盲從，我們要看到互聯(lián)網(wǎng)文化的本質(zhì)。一分耕耘一分收獲，我相信，只要堅持蘇寧執(zhí)著拼搏、永不言敗的企業(yè)精神，和創(chuàng)新標準、超越競爭的經(jīng)營理念我們就一定能實現(xiàn)2014年各項預期的目標。

繼一年前進行組織架構(gòu)調(diào)整、全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)公司之后，蘇寧為了加速線上線下融合、布局O2O(將線下的商務機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合)，決定再度調(diào)整公司運營體系。昨天，蘇寧集團宣布，將線下門店和線上易購兩個運營體系進行整合，成立大運營總部，由蘇寧易購負責人李斌執(zhí)掌；同時成立獨立的物流公司，提升物流的戰(zhàn)略定位，并將蘇寧北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回南京總部，全面負責該塊業(yè)務。多位互聯(lián)網(wǎng)干將任核心高管根據(jù)記者的了解，在前不久舉行的蘇寧內(nèi)部會議上，張近東坦承，多年來，蘇寧為了轉(zhuǎn)型開展了很多工作，雖然大方向是正確的，但是由于缺少聚焦，資源得不到有效整合，導致很多工作沒有達到預期。在上述背景下，蘇寧部署了新一輪調(diào)整。而此次主要調(diào)整的是運營體系，連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務經(jīng)營總部(即蘇寧易購)將被合并，線上線下兩大平臺的運營、市場營銷職能將合二為一。合并之后，蘇寧將形成商品經(jīng)營和運營兩大中心，前者由公司總裁負責，而運營中心則會交給李斌負責。實際上，目前蘇寧各地分公司的績效計算方式已經(jīng)發(fā)生了調(diào)整，蘇寧易購的業(yè)績考核任務開始與門店合二為一，各地區(qū)的分公司不僅要負責門店運營，也將承擔易購在本地區(qū)的銷售業(yè)績，避免線上線下業(yè)務出現(xiàn)沖突。在人事方面，去年年初蘇寧組織架構(gòu)調(diào)整時，李斌從蘇寧易購執(zhí)行副總裁升任蘇寧集團總裁助理，此次負責線上線下的整體運營后，將出任蘇寧集團副總裁。除此之外，蘇寧此前入股、收購的多家互聯(lián)網(wǎng)公司的高管也獲得提拔，其中PPTV公司CEO陶闖和創(chuàng)始人姚欣，以及原滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海將被任命為蘇寧集團核心高管，而半年前加盟蘇寧的原麥考林CTO張研則升任蘇寧IT總部執(zhí)行總裁助理。成立物流公司向第三方轉(zhuǎn)型在此次的調(diào)整中，物流戰(zhàn)略的提升也頗受矚目。張近東表示，此次蘇寧成立獨立的物流公司，并且特意將公司的一員虎將——北京大區(qū)總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負責物流工作，目的就是要發(fā)揮其多年大區(qū)經(jīng)驗所形成的對客戶需求的把握以及具有魄力的管理風格，全力提升蘇寧物流方面的“用戶體驗”。同時，加快向第三方物流轉(zhuǎn)型，推動蘇寧物流體系社會化經(jīng)營戰(zhàn)略。其實在去年年初的上一輪組織架構(gòu)調(diào)整當中，物流業(yè)務在蘇寧內(nèi)部的地位就得到了明確——在集團層面單獨設立服務物流管理總部，并宣布將在未來三年投資180億—220億元發(fā)展物流項目，在全國打造60個區(qū)域性物流終端，10多個跨地區(qū)分揀中心及多個物流中轉(zhuǎn)點等。而就在一周之前，蘇寧宣布獲得國際快遞業(yè)務經(jīng)營許可，成為國內(nèi)電商企業(yè)中第一家取得國際快遞業(yè)務牌照的企業(yè)。同時，手中握著一張全國性快遞牌照及國內(nèi)150多個區(qū)域性快遞牌照的蘇寧，也是行業(yè)內(nèi)擁有快遞牌照最多的電商企業(yè)。除了物流之外，蘇寧表示，今年還將在互聯(lián)網(wǎng)門店、移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務、本地生活、易付寶金融創(chuàng)新、消費信貸、PPTV等多個方面進行全面發(fā)力。

蘇寧董事長張近東在蘇寧春季部署會上的內(nèi)部講話中，強調(diào)回歸狼性文化，并將2013年總結(jié)為戰(zhàn)略布局年，2014定位于戰(zhàn)略執(zhí)行年。這意味著蘇寧去年大張旗鼓展開的戰(zhàn)略布局，將在今年得以調(diào)整，蘇寧將不會再有更多的收購和新業(yè)務拓展，接下來將著眼于對產(chǎn)業(yè)鏈的鞏固與提升。蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個標桿，去年成為轉(zhuǎn)型力度最大的大公司，從收購紅孩子，到雙線同價，布局O2O，發(fā)展開放平臺，進軍互聯(lián)網(wǎng)金融，申辦民營銀行及虛擬運營商牌照，再到收購PPTV，戰(zhàn)略布局的力度驚人。外界總是會以蘇寧易購的發(fā)展情況來衡量蘇寧轉(zhuǎn)型的成敗，事實上蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略早在2013年初已跨越這個層面，已上升到整個集團全面轉(zhuǎn)型，而非純線上業(yè)務的爭奪。蘇寧的對手京東，從自營到自建物流，到POP開放平臺，再到互聯(lián)網(wǎng)金融和技術服務，走的是一條曲線上位之路。實際情況是，京東無線下資源，自身沒有太多選擇。而蘇寧則不必，這家公司雖然線上因不具備先發(fā)優(yōu)勢而略顯薄弱，但擁有龐大的線下零售業(yè)務，資金充裕，具備分分鐘進軍金融業(yè)的實力。線上這個薄弱環(huán)節(jié)，或許可以用完備的產(chǎn)業(yè)鏈加以彌補，蘇寧需要做的，只是把這個鏈條補齊，以圖后來。目前看，蘇寧構(gòu)建的這個產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)相對完備了。用通俗點的話說，該有的我都有了，接下來就看執(zhí)行層如何將戰(zhàn)略布局落地，把各個環(huán)節(jié)的效率發(fā)揮到最高。張近東對此提出的要求是“對標行業(yè)領先者”，通俗點說就是，緊盯各個細分領域的領先對手，干不過人家就找差距進行調(diào)整，力圖跟上并超越。這個策略不錯，先把攤子鋪起來，再放手讓下面去發(fā)展各自的片區(qū)和主管業(yè)務，別管怎么干你就盯著一流對手去做就行，不會落后。但有三個阻礙這一策略的潛在因素，張近東不得不考慮清楚。首先是蘇寧能否進行充分放權。仍按蘇寧多年沉淀下來的標準化流程去干，人人不敢越半步雷池的話，好處是企業(yè)不容易出現(xiàn)失控，壞處是失去了應有的活力，或許會陷入呆滯執(zhí)行的怪圈。蘇寧做的這個轉(zhuǎn)型，每一步都是前人沒走過的新路，處處雷區(qū)的話可怎么走?；蛟S蘇寧內(nèi)部并不缺能執(zhí)行的人，而是缺帶著創(chuàng)新精神執(zhí)行的人。其次，張近東講話中似乎有一點沒談到，那就是人才，如何解決人才問題。戰(zhàn)略布局與中下層關系不大，而戰(zhàn)略執(zhí)行則主要由中下層來進行，有了好的布局，也要看是否有人將其變?yōu)楝F(xiàn)實。蘇寧這種偏傳統(tǒng)的企業(yè)，人才是短板，外面有能人不敢請，怕與企業(yè)文化不相融，自己培養(yǎng)的是否合適用來開疆擴土還得再看，這些都是問題。第三，如何改變中下層的觀念和意識。張近東對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解非常到位，但這還遠遠不夠。尤其是，一些來自上層的理念和思維到了下面，很容易被誤讀，這不是執(zhí)行力問題，完全是認知問題。例如，過去外界喜歡用互聯(lián)網(wǎng)思維給蘇寧挖坑，被察覺后蘇寧很多人就覺得互聯(lián)網(wǎng)界有些做法挺邪惡，于是不予考慮。事實上，外界是用正確的互聯(lián)網(wǎng)思維挖了個坑，思維沒錯，但蘇寧照做的話準會入坑。正確的作法是，把精髓吸收，裹在外面的那層浮華扔掉。蘇寧應該告訴自己人什么是對的，什么是錯的，我們?yōu)槭裁催@么做，為什么不那么做，這個理論體系是一定要有的。在這次的講話中，張近東還提出了自己的互聯(lián)網(wǎng)思維，強調(diào)了“三效法則”，即用戶體驗講效果，經(jīng)營創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率。這三條綱領中有決心，有靈活性，也有對盲目創(chuàng)新的擔心。這些理念在互聯(lián)網(wǎng)人看來似乎仍不夠大膽，對于一個轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)特大型企業(yè)來說，已足夠激進。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，復制別家理念和思路即可，因為大家都沒有包袱。對于蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言，全盤接受互聯(lián)網(wǎng)思維及做法則是死路一條。在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的問題上，沒有成功經(jīng)驗可循，只能不斷摸索和積累，形成符合自身特點的想法和做法。這個過程，遠比進行戰(zhàn)略布局要難得多。2014作為蘇寧的戰(zhàn)略執(zhí)行年，蘇寧會面臨著業(yè)務上的全線提升，也會暴露出一些問題，增長是肯定的，其力度和高度將會受制于其內(nèi)功修為和人才儲備。此外京東和阿里巴巴也將分別上市，如何侵蝕這兩家的份額而非被融資后的這兩家進一步擴大優(yōu)勢，是蘇寧更需要考慮的問題。蘇寧雖然在轉(zhuǎn)型的路上走得最早，最快，但目前看來也只是剛剛上路。

中石化易捷銷售有限公司與寶利德控股集團公司日前在北京簽訂合作協(xié)議，雙方將成立汽服合資公司，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同推進汽車后市場業(yè)務開發(fā)。根據(jù)協(xié)議，雙方將合力打造加油站“易捷·澳托貓”汽服品牌，涵蓋洗車、汽車美容、養(yǎng)護、汽車金融、新車銷售、汽車租賃、汽車保險、二手車置換、救援服務、配件供應等全品類、全業(yè)務鏈汽服業(yè)務，完善加油站服務功能；同時，利用雙方各自的客戶資源優(yōu)勢，在產(chǎn)品推廣、業(yè)務拓展等方面進行深入合作，共同探索大規(guī)模、連鎖化經(jīng)營的新模式，推動中國石化銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，作為國有特大型企業(yè)，中石化是國內(nèi)目前最大的成品油供應商之一，在全國各省市擁有超過3萬余家加油站點，日均服務客戶超過2000萬人次。中國石化銷售公司黨委書記夏世祥表示，依托中石化的實體網(wǎng)絡、油品經(jīng)營及客戶資源優(yōu)勢，借助寶利德集團的技術服務優(yōu)勢，合資公司將大力推動汽服業(yè)務向?qū)I(yè)化、品牌化方向發(fā)展，構(gòu)建全新的汽車服務生態(tài)圈。近年來，中央著力倡導國有企業(yè)開展混合所有制改革，鼓勵國有企業(yè)與社會資本合作，通過體制和機制創(chuàng)新，進一步促進生產(chǎn)力的釋放和競爭力的提升。為此，中石化率先引入社會資本和民間資本，相互取長補短共同發(fā)展，并從油品供應商開始向綜合服務商轉(zhuǎn)型，重點發(fā)展便利店、汽車服務、O2O、金融服務等業(yè)務，探索打造“新零售”、“新金融”等全新商業(yè)模式。據(jù)介紹，中石化易捷銷售有限公司是中國石化銷售公司的全資子公司，負責非油品業(yè)務重點項目的專業(yè)開發(fā)。而寶利德控股集團旗下的澳托貓汽車服務有限公司，依托線上平臺和線下連鎖門店，為車主提供用車、養(yǎng)車、汽車美容、金融等一站式汽車服務。早在2014年9月，寶利德集團就參與了中石化的混合所有制改革，當時雙方首次提出了“車生活驛站”概念。如今，雙方合作的首家產(chǎn)業(yè)投資項目正式落地。寶利德控股集團公司有關負責人在接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時表示，此次合作主要有三方面特點：一是雙方將通過內(nèi)部系統(tǒng)建設，打通信息溝通渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，并通過數(shù)據(jù)分析研發(fā)針對性更強、更適應市場需求的服務產(chǎn)品；二是借助中石化規(guī)?；木W(wǎng)點優(yōu)勢以及寶利德的行業(yè)服務經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新服務形式，拓展服務的覆蓋面及效率；三是立足雙方在汽車出行領域的已有基礎，延長產(chǎn)業(yè)價值鏈，著力開發(fā)汽車后服市場。

家庭裝修裝飾照片網(wǎng)站Houzz最近完成4億美元的新一輪投資，公開融資總額累計達6億美元，公司估值為40億美元，據(jù)知情人士稱，Iconiq資本領投，原有股東GGV資本和紅杉資本跟投。創(chuàng)始人夫妻AlonCohen（左）和AdiTatarko（右）Houzz在中國很難找到模式和體量完全一致的對標項目，這家公司被稱為“家裝領域的Pinterest”，匯集海量家裝設計圖，最初以嫁接設計師（工作室）與業(yè)主收費。八年時間，Houzz熬到了內(nèi)容產(chǎn)品商業(yè)化的轉(zhuǎn)身，如今覆蓋設計、施工、建材家居整個鏈條?！八倪^人之處在于搭建起設計、裝修、用戶、產(chǎn)品的活躍生態(tài)，找到了設計師、用戶需求、付費行為的契合點?！本虷ouzz能夠得到資本界認同的原因，齊家網(wǎng)旗下內(nèi)容平臺最美裝修負責人林勁松如是評論。說白了，在普遍重視設計的美國市場，Houzz積累到了足夠的消費者和設計師數(shù)量，在此基礎上又能培養(yǎng)起大眾對服務和商品的付費意愿，最終實現(xiàn)商業(yè)化運作。設計付費？可謂前赴后繼以設計角度切入家裝領域的創(chuàng)意不難想到，Houzz的國內(nèi)同行者可謂絡繹不絕，前有夭折的，后有新生，包括如今頗為知名，當年處創(chuàng)業(yè)初期的土巴兔裝修網(wǎng)。2008年成立的土巴兔最初是一個設計師作品交流社區(qū)，用戶根據(jù)照片找設計師，但很快平臺轉(zhuǎn)向?qū)友b修服務，并在后來引入建材商城，從而在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。創(chuàng)始人王國彬在后來的采訪中回憶，轉(zhuǎn)型原因在于當時設計付費群體過小，集中在別墅裝修中。而直到現(xiàn)在，大家居電商圈詢問的多位行業(yè)創(chuàng)業(yè)者都表示，設計付費還停留在高端用戶群體，普通業(yè)主還停留在裝修公司主導的免費設計、施工收費的市場里?！爸袊藙偨鉀Q住的問題，還沒有軟裝設計的概念?！睗M屋家居聯(lián)合創(chuàng)始人周青山說道。但是，看圖尋找靈感，這始終是裝修人群的剛需。提供裝修案例的微信公眾號好好住在一年時間內(nèi)積累了55萬粉絲。在一份2016年裝修類App榜單中，包括最美裝修、窩牛裝修、裝修圖庫、宜家家居指南在內(nèi)的軟裝設計類產(chǎn)品均位列前位。尚且沒有一款活下來的全面占領用戶心智的產(chǎn)品，但前赴后繼，玩家始終未斷，搶位大站難以避免。圖片的落地能力“Houzz的核心能力在于圖片的落地，無論是設計服務，裝修服務，還是裝修建材的庫存?！绷謩潘芍赋?。林勁松所負責的最美裝修目前是從用戶量、交易量上講數(shù)一數(shù)二的內(nèi)容平臺，也是Houzz的國內(nèi)追隨者。最美裝修于2015年上線，脫胎于齊家網(wǎng)圖庫欄目，一年多前開始嘗試商業(yè)化，承擔向主App輸送流量的責任。在最美裝修商業(yè)化的前兩年，Houzz上線了電商功能HouzzMarketplace（平臺）。林勁松解釋道，B端對平臺的粘性低，需要長時間持續(xù)的C端用戶規(guī)模、活躍度來吸引，相比向設計師收費，電商變現(xiàn)對平臺來說更穩(wěn)定更可觀。與Houzz類似，場景化售賣也是最美裝修的一條變現(xiàn)通路。它依托的是齊家網(wǎng)的資源，覆蓋來自齊家網(wǎng)以及天貓、京東、亞馬遜等外部渠道的產(chǎn)品。從內(nèi)容到電商的轉(zhuǎn)型對Houzz來說不容易，時至今日Houzz對外表示，主要用戶群體依然是專業(yè)人士（室內(nèi)設計師、建筑師、房產(chǎn)中介等），最近還推出了一個鼓勵專業(yè)人士推薦Marketplace產(chǎn)品的大型促銷方案。目前，Houzz從未公布銷售數(shù)字，只透露2015年銷售收入同比增長4倍。但在國內(nèi)同行眼中已經(jīng)是可效仿的對象。電商變現(xiàn)的原理基本分兩種：其一，自己把控設計環(huán)節(jié)，直接將素材庫商品植入設計方案中，比如大家居電商圈曾介紹的滿屋家居走網(wǎng)易嚴選的路子，與大牌供應商直接聯(lián)手；其二，第三方上傳設計，平臺拆解商品組合，人工打標簽，標簽指向SKU，比如最美裝修。供應鏈是內(nèi)容轉(zhuǎn)型電商的第一個難關，依產(chǎn)品來源不同分為自營和第三方兩條路徑。目前Houzz通過自營和第三方有800萬SKU，這基本是國內(nèi)一線純家居電商的水平，同樣以設計內(nèi)容切進來的玩家難以望其項背。以好好住為例，雖然以圖片精美、社區(qū)互動率高而知名，但實際上一張圖中一般只有少量產(chǎn)品可供購買。知名VR設計軟件酷家樂的公開數(shù)字是150萬素材，大多數(shù)可支持購買，更多同類軟件只有數(shù)萬。Houzz也是頗用了點腦筋，去年3月，彼時有1萬賣家、500萬SKU的Houzz首次對外開放電商API，所有家居相關賣家均可申請，首個合作伙伴為Shopify，后者賣家可使用原來的后臺系統(tǒng)、通過關口將商品信息發(fā)布在Houzz上，并且接受及處理外來訂單。當然，賣貨并不僅僅要求有充足的SKU。自身庫存豐富度、區(qū)域內(nèi)配送能力、設計方案匹配、產(chǎn)品性價比多個維度上的匹配，任何一環(huán)都不能出現(xiàn)差漏。Houzz上賣得最好的是浴缸、沙發(fā)這樣的大件產(chǎn)品，這也是其他電商不能企及的地方。“裝修這件事需要深度，比如大件非標品的配送就很難，垂直玩家要做一些淘寶天貓這樣的綜合性平臺做不到的事情。”林勁松說，“我們不想只是成為另一個購物平臺?！背闪⒕拍陙恚琀ouzz的軌跡始終圍繞家居，從圖片延伸至設計方案對接、施工對接、產(chǎn)品購買等等。Houzz特別強調(diào)在自己垂直領域里縱向深挖，在原先的ideabook（圖庫）基礎上，增添了Sketch（繪圖，可在照片上做記號，甚至把看中的商品騰挪）、AR預覽等功能，某些地方甚至比本土巨頭走得更遠。Sketch功能去年秋天，Houzz引入了一個深度學習功能，分析平臺上的照片，使用戶能在看照片的同時搜索同類產(chǎn)品并直接購買。今年3月，Houzz推出了AR產(chǎn)品預覽的功能，這一步比宜家、亞馬遜、Wayfair邁的都大。宜家的AR體驗最早，開始于2013年，但是需要配合宜家的雜志《家居指南》來工作；老牌家具電商Wayfair的AR功能需要使用谷歌Tango手機；亞馬遜也有一款產(chǎn)品預覽軟件，但僅限于電視機和燈具，今年早前喊出的AR家具店遲遲未有下文。HouzzAR產(chǎn)品預覽功能“我們不想只是成為另一個購物平臺。”這是Houzz視覺技術負責人SallyHuang在接受CNNTech采訪說的一句話，也是Houzz一路成長的暗喻。林勁松有類似的觀點，裝修內(nèi)容平臺所緣起的圖片滿足了不同層級的用戶需求，包括靈感激發(fā)、設計、裝修事實、商品選購。相對應地，最美裝修的功能比其他的創(chuàng)業(yè)項目更多、更復雜。他說，必須將內(nèi)容、賣貨、服務相結(jié)合更容易找到一片綜合性平臺暫時難以顧及的利基市場，當然這也是由不同企業(yè)基因決定的。

6月14日消息，汽車之家昨日發(fā)布經(jīng)銷商服務平臺，這一被其視為戰(zhàn)略級的新產(chǎn)品，主要目的是用產(chǎn)品和服務覆蓋經(jīng)銷商營銷全程。同時，汽車之家董事長兼CEO陸敏也明確表示，今后公司將堅決不會再去做自營賣車的業(yè)務。汽車之家經(jīng)銷商服務平臺發(fā)布會現(xiàn)場“去年進來以后，我們很快把（車電商的）自營業(yè)務砍了，叫斷壁斬倉，我們虧了很多錢，但這件事情把它停了?！标懨舯硎?，從這件事上，公司提煉總結(jié)了“聯(lián)結(jié)·賦能·共贏”這三個詞。這也意味著，汽車之家正在尋求與經(jīng)銷商的更多利益共同點。據(jù)了解，此次發(fā)布的汽車經(jīng)銷商服務平臺，正是要聯(lián)結(jié)用戶端（車商）和客戶端（潛在購車人群），在提升用戶車生活體驗的同時，為商家提供營銷服務，經(jīng)銷商服務平臺將主要提供全景展廳、線索開放平臺、代理人平臺和保養(yǎng)服務等產(chǎn)品?！敖?jīng)銷商服務平臺能夠解決經(jīng)銷商的三大痛點：第一能夠獲得更多的線索；第二能夠精準鎖定潛客，通過大數(shù)據(jù)能夠把我們的線索變成潛在客戶，高意向的客戶，轉(zhuǎn)化率能提升；第三能夠提升客戶的服務，通過客戶體驗的提升能夠拉動我們的流程。”汽車之家副總裁吳濤表示。去年10月，汽車之家首次發(fā)布“4+1”戰(zhàn)略，提出要建設車媒體、車電商、車金融和車生活四個圈，核心是轉(zhuǎn)型升級為基于數(shù)據(jù)技術的汽車公司。經(jīng)銷商服務平臺的發(fā)布是既有生態(tài)版圖的進一步夯實。值得注意的是，據(jù)汽車之家透露，在車電商方面，未來會發(fā)布比如二手車、后市場這樣的新平臺。新車方面，也會和主機廠和經(jīng)銷商合作，在沒有經(jīng)銷商的地方去做?！暗蕉W(wǎng)的合作或到?jīng)]有4S店邊遠的地方去做，但并不是我們自己去做，而是提供平臺讓大家來玩?！逼囍疫€會在汽車內(nèi)容、數(shù)據(jù)和線索量等方面進行強化。其中，汽車內(nèi)容方面，下一步會利用科技將網(wǎng)站做成立體化，在自媒體方面接下來也會宣布推出創(chuàng)客云，并從技術上進行智能化的推薦。數(shù)據(jù)方面，汽車之家后臺會記錄用戶在其網(wǎng)站上的行為數(shù)據(jù)、如何看待產(chǎn)品等聲音，并正在建立包括AR在內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，同時會對接平安與全網(wǎng)合作的數(shù)據(jù)。線索量方面，汽車之家統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，其平臺日活已經(jīng)超過3100萬，月活超過3.1億，覆蓋87%以上的用戶，每天有超過25萬條的數(shù)據(jù)。此外，平安壽險的130萬代理人資源也在對其進行線索轉(zhuǎn)化支持。

前不久，大家居電商圈介紹了五星電器向大家居延伸推出的軟裝家居品牌星格瑪（《五星電器三年要開100家家居店》）。近日，五星電器蘇州分部又與紅星美凱龍家居、金螳螂、旭日裝飾等組建了“高端家電家居品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟”，向上游家裝入口滲透，精準獲取家電類客戶。注：五星電器開在家居體驗館的展廳五星電器方面告訴大家居電商圈，家居聯(lián)盟合作有幾種模式：和一些家裝公司聯(lián)合，將五星電器的樣板間開進家裝公司。例如五星電器與旭日裝飾合作，將家電品牌體驗廳建在了旭日的建材體驗區(qū)，客戶與家裝設計師溝通完成后，五星電器家電顧問再為客戶現(xiàn)場設計符合個人及家庭需求的的電器組合方案。將五星電器的家電迷你店面開進月星家居、紅星美凱龍等家居賣場，形成品類互補；家裝公司營銷、給業(yè)主設計方案時給到家電家居一體化設計方案及買贈。還有就是營銷合作，買贈券，套餐采購之類的。最終，五星電器希望構(gòu)建一個從家裝、家電、家具一條龍的大家居業(yè)態(tài)，實現(xiàn)多業(yè)聯(lián)盟內(nèi)用戶的共享。大家居電商圈了解到，入駐家裝、家居賣場獲取上游精準客戶的方式，五星電器在全國范圍內(nèi)正在推進，由其全渠道運營中心支持，分公司有針對性根據(jù)各地家裝和家居公司營銷側(cè)重不同去談，總部則負責牽頭大框架。其與家裝公司的合作，主要是搭建展廳的概念，作為一個銷售端口，和家裝公司以年簽的方式長期合作，一個店二三百平米，是一種小微店的發(fā)展模式。五星電器方面稱，入駐上游家裝、家居的模式早在2004年左右就有。2004年五星電器在南京建寧路的一家門店就開在家居賣場里，那時就提出了家電家居一體化概念，還推出了三口之家、單身貴族樣板間。但彼時，線下賣場還很火爆，流量沒有如此的珍稀。近幾年，隨著實體店客流量下降，到上游聯(lián)盟精準獲客的方式再次被提到了高度重視。事實上，五星電器作為蘇州地區(qū)曾經(jīng)可以與蘇寧較量的區(qū)域家電賣場，在電商來臨后也經(jīng)歷了一波動蕩和轉(zhuǎn)型。先是賣給美國家電巨頭百思買，2014年百思買撤出中國市場后又被出售給國內(nèi)房地產(chǎn)及投資公司佳源集團。如今，佳源的精裝房電器在五星電器采購，佳源物業(yè)新裝客戶（非精裝房）信息與五星互通。可以說，五星電器也算最早思考和實踐從上游房地產(chǎn)整合的家電零售企業(yè)。除了開家居店、入駐家裝和家居賣場，五星電器還在向農(nóng)村市場強力滲透?！拔覀冊卩l(xiāng)鎮(zhèn)有一種店面叫“萬鎮(zhèn)通”，主要在五六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，和一些電器個體戶通過共享經(jīng)濟的方式合作，由五星提供貨源、供應鏈配送、售后服務、IT、營銷服務等。”大家居電商圈了解到，該模式與京東下鄉(xiāng)的專賣店類似。今年，五星電器計劃開230家萬鎮(zhèn)通店，在江蘇，年銷售做到8億元。目前，萬鎮(zhèn)通店面已經(jīng)開出了168家。

央行于2016年10月開始對非銀行支付機構(gòu)進行風險專項整治工作。截至1月底，全國已經(jīng)清理出239家無證非法從事支付業(yè)務的機構(gòu)。中國人民銀行官網(wǎng)公告的信息顯示，5月15日至今不到一個月時間內(nèi)，已經(jīng)有8家支付機構(gòu)的《支付業(yè)務許可證》被注銷。早在2015年8月，央行注銷了3張支付牌照，結(jié)束了中國第三方支付牌照“只發(fā)不撤”的歷史。2011年央行開始發(fā)放第三方支付牌照至今，共發(fā)放了270張牌照。在今年又注銷這8張后，目前市場上還剩下258張支付牌照。中國支付清算協(xié)會發(fā)布的《中國支付清算行業(yè)運行報告2017》顯示，嚴監(jiān)管成為支付行業(yè)新常態(tài)。業(yè)內(nèi)人士認為，在央行收緊支付牌照發(fā)放的同時，嚴把牌照續(xù)展關，將有利于行業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。不再“只發(fā)不撤”6月7日，央行官網(wǎng)公布的信息顯示，支付牌照注銷名單中新增了兩家家支付機構(gòu)——通聯(lián)商務和杉德電子商務。這兩家機構(gòu)注銷支付牌照的原因是業(yè)務合并。此前，通聯(lián)商務和杉德電子商務旗下各有兩家子公司持有支付牌照，去年8月12日被央行公告進行相關支付業(yè)務合并，因此各注銷一張支付牌照。截至目前，注銷支付牌照的機構(gòu)可分為三類：第一類是3家支付機構(gòu)，因為嚴重違規(guī)被央行注銷牌照；第二類是主動申請注銷，目前僅北京潤京搜索投資有限公司一家；第三類被注銷的支付機構(gòu)均是業(yè)務合并的需要。目前，還有國付寶合并海南一卡通、點佰趣合并溫州之民的合并工作尚未公告完成，他們被要求在2017年6月21日前完成相關支付業(yè)務承接工作。從2013年到2016年，我國支付機構(gòu)年處理業(yè)務量從371億筆增加1855億筆，金額從18萬億元增加到120萬億元，年復合增長率分別達到71%和90%。2016年，我國支付清算行業(yè)業(yè)務增量已是全球第一。在規(guī)模擴大的同時，支付行業(yè)亂象頻生，支付牌照也因此收緊。去年8月以來，央行總計公布了三批92家支付機構(gòu)的牌照續(xù)展決定，其中涉及牌照合并的共有10家。在公布首批續(xù)展決定時，央行相關負責人曾表示，一段時期內(nèi)原則上不再批設新機構(gòu)。為了整頓支付市場，央行提出，重點做好對現(xiàn)有機構(gòu)的規(guī)范引導和風險化解工作，防范出現(xiàn)系統(tǒng)性和區(qū)域性風險為底線；健全監(jiān)管制度，強化監(jiān)管手段，加大專項治理和執(zhí)法力度，進一步提升監(jiān)管有效性。對于長期未實質(zhì)開展支付業(yè)務的支付機構(gòu)，將依法采取取消相關業(yè)務種類、注銷《支付業(yè)務許可證》等監(jiān)管措施。目前，針對支付機構(gòu)的整頓仍在持續(xù)。央行副行長范一飛此前表示，目前支付行業(yè)存在的問題，一是市場供大于求的情況比較嚴重，行業(yè)存在過度競爭的情況；二是由于支付機構(gòu)內(nèi)部內(nèi)控薄弱、風險管理放松等原因，對消費者的保護不夠，一方面消費者個人隱私被泄漏，另一方面?zhèn)涓督鸨慌灿矛F(xiàn)象一度比較嚴重，有機構(gòu)拿來炒房炒股，甚至賭博。范一飛還強調(diào)，對持證的支付機構(gòu)要加強監(jiān)管，對違規(guī)行為敢于“亮劍”，進行處罰。據(jù)悉，央行于2016年10月開始對非銀行支付機構(gòu)進行風險專項整治工作。截至1月底，全國已經(jīng)清理出239家無證非法從事支付業(yè)務的機構(gòu)。并購整合加劇在牌照收緊的同時，行業(yè)并購整合也在加快。日前，國美控股旗下的香港上市公司國美金融科技公告稱，斥資7.2億元全資收購銀盈通支付有限公司(“銀盈通支付”)。這意味著，國美金融科技將擁有銀盈通支付的第三方支付機構(gòu)牌照。央行此前表示，對于確有資本實力、資源優(yōu)勢、技術能力、合規(guī)意識和發(fā)展前景的機構(gòu)，支持其通過兼并重組等方式適當加快發(fā)展。這意味著，要想獲得牌照開展支付業(yè)務的企業(yè)，唯一合規(guī)途徑就是并購重組。在支付行業(yè)競爭激烈、利潤變薄之后，牌照仍然是“香饃饃”。尤其是單個領域的支付牌照如移動支付牌照，更是市場上的“搶手貨”。200多張牌照看似充足，為何還會爭搶？業(yè)內(nèi)人士透露，需要牌照的大多是有場景，但需要支付結(jié)算尤其是線上支付的牌照以滿足監(jiān)管的要求，因此也就出現(xiàn)了多起并購支付機構(gòu)的事件。支付牌照早已成為互聯(lián)網(wǎng)公司的“必爭之地”。國美控股集團常務副總裁周亞飛表示，目前國美擁有1700家門店、30年的供應鏈體系、數(shù)以萬計供貨商和大規(guī)模終端消費者。這決定了國美對第三方支付牌照的迫切需求。國美金融科技公司去年在年報中曾表示，為補充和整合公司金融服務業(yè)務，在尋找機會進入第三方線上支付市場。但隨著央行收緊支付牌照發(fā)放，正留意已擁有相關牌照的公司，并計劃收購相關目標公司，以加快拓展相關業(yè)務，大力推動整體業(yè)務布局。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已有約30家支付機構(gòu)被收購。此前，京東、海爾、唯品會、美的、美團點評等電商就通過收購的方式獲得支付牌照。支付機構(gòu)謀求轉(zhuǎn)型支付行業(yè)自身也在謀求轉(zhuǎn)型。第三方易觀最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，我國第三方移動支付市場交易規(guī)模達18.8萬億元，其中支付寶占比53.7%，財付通為39.51%，包括支付寶和財付通兩家在內(nèi)的前八名共占有市場份額的97.98%。在不少業(yè)內(nèi)人士看來，支付牌照已經(jīng)太多了，即使注銷十幾家也不會造成較大影響，尤其是在行業(yè)競爭加劇，市場份額已經(jīng)被幾家大機構(gòu)分吃的情況下。那么，大多數(shù)中小支付機構(gòu)的發(fā)展前景在哪兒？“在監(jiān)管底線之上，我相信支付機構(gòu)依然擁有很大發(fā)展空間。”匯付天下董事長兼總裁周曄表示，第三方支付等新金融的本質(zhì)依然是金融，因此監(jiān)管趨嚴是必然的。但監(jiān)管整頓并非是要管死，而是為行業(yè)劃出底線、規(guī)避雷區(qū)，幫助支付機構(gòu)穩(wěn)健地發(fā)展。這對于守規(guī)矩的企業(yè)或?qū)⑹切碌臋C遇。周曄認為，支付是不可或缺的“基礎設施”。除了銀行和證券，其他的譬如基金、網(wǎng)貸、小貸、私募、保理、融資租賃等，都嚴重缺乏金融基礎設施。支付機構(gòu)自身也在加快轉(zhuǎn)型。周曄介紹，近年來，年處理交易量在千億以上級別的支付公司都摒棄單純的通道支付模式，轉(zhuǎn)攻綜合金融。“我們?yōu)樾袠I(yè)定制解決方案，而不是僅提供支付通道，另外不斷疊加系統(tǒng)服務、風控管理服務、數(shù)據(jù)服務等增值服務。”目前，匯付天下已初步完成了新金融版圖布局，在支付結(jié)算、系統(tǒng)服務、財富管理、消費金融、數(shù)據(jù)服務等多個領域持續(xù)發(fā)力。

6月9日消息，今日，阿里巴巴CEO張勇在2017投資者日大會表示，2020年阿里巴巴GMV將達一萬億美元（6萬億人民幣）。而在這之中，新零售戰(zhàn)略勢必將起決定性作用。張勇在開場演講中表示，在新零售戰(zhàn)略的推動下，天貓也已與過去完全不一樣，也開啟了轉(zhuǎn)型之路?！靶铝闶凼前⒗锇桶兔嫦蛭磥硭龀龅娜聭?zhàn)略愿景規(guī)劃，是大數(shù)據(jù)驅(qū)動的線上線下融合，是零售核心元素的數(shù)字化。”據(jù)了解，阿里目前的核心電商、本地服務、數(shù)字媒體娛樂以及數(shù)據(jù)科技四大板塊，彼此在數(shù)據(jù)驅(qū)動下也已形成協(xié)同效應。此前，張勇曾在2016新網(wǎng)商峰會對新零售的未來進行過解讀。他認為，現(xiàn)在的電商零售已經(jīng)不是把線下商品、線下公司一部分運營能力放到網(wǎng)上，就能爆發(fā)出驚人能量的時代。走向新零售的核心是，基于從以商品為核心的到以內(nèi)容為核心的消費洞察重構(gòu)起點，觸發(fā)要完成在企業(yè)內(nèi)部的組織之間的重構(gòu)、職能之間的重構(gòu)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新零售力量。而在今天，張勇同時稱，從制造連接到重新定義零售，天貓四個方面實現(xiàn)了重構(gòu)，包括品牌營銷以及用戶連接的重構(gòu)、通路的重構(gòu)、供應鏈的重構(gòu)、線上線下商業(yè)業(yè)態(tài)的打通和重構(gòu)。今年5月23日，天貓宣布進行品牌升級，品牌口號從“上天貓就購了”變更為“理想生活上天貓”。此舉被業(yè)內(nèi)人士評價稱為，這標志著天貓完成從傳統(tǒng)零售到新零售時代的跨越。天貓方面表示，目前天貓已覆蓋了絕大部分國內(nèi)品牌，以及超過1.2萬國際品牌、18萬知名大牌、8.9萬旗艦店。截至2017年3月，在福布斯全球最具價值消費者品牌中，有近八成品牌已入駐天貓。值得一提的是，阿里巴巴集團CFO武衛(wèi)在今日的演講中表示，相比年度活躍買家（annualactivebuyer），年度活躍消費者（annualactivecustomer）已成為更準確衡量阿里巴巴零售平臺價值的指標，也是更加符合當下互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢的核心指標。據(jù)武衛(wèi)介紹，阿里巴巴為商家和消費者提供的商業(yè)場景，已不局限于零售平臺本身，而是一個理想生活社區(qū)。從在線市場、本地服務到大文娛，用戶在阿里平臺的消費行為既包含實物消費、服務消費，也包括文化娛樂等消費?！耙虼耍甓然钴S消費者（annualactivecustomer）是更為貼切的指標?！笔聦嵣希园涯甓然钴S消費者指數(shù)作為一個重要指標來看待，其實跟消費者停留時長的價值有關。有數(shù)據(jù)顯示，消費者在阿里巴巴上的時間越長，在平臺上下單的可能性和購買的品類就越多，支出也會有顯著提升。而根據(jù)阿里巴巴上個月披露的2017財年第四財季業(yè)績顯示，2017財年第四財季，移動電商平臺貢獻了中國零售平臺季度收入的85%，中國零售平臺年度活躍買家增至4.54億，移動端月度活躍用戶高達5.07億。此外，武衛(wèi)表示，對阿里巴巴來說，收入不僅來自于在線市場本身，更來自于消費者運營——幫助商家和品牌獲得、運營、留存消費者。因此，線上市場收入（OnlineMarketingRevenue）將升級為客戶管理收入（CustomerManagementRevenue）。內(nèi)容經(jīng)濟方面，在淘寶天貓等平臺也呈現(xiàn)出向好的勢頭。武衛(wèi)舉例稱，消費者分享其購買商品的次數(shù)同比上年增長80%，而內(nèi)容驅(qū)動的商品詳情頁瀏覽同比增加140%。武衛(wèi)同時表示，未來，電商板塊依然是阿里巴巴產(chǎn)生現(xiàn)金流的核心成熟業(yè)務。速賣通、阿里云為新增長勢力；國際化、農(nóng)村、數(shù)字媒體和娛樂、全域營銷（uni-marketing）則為孵化業(yè)務；創(chuàng)新項目包括釘釘、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)（IOT）、高德等。據(jù)悉，阿里巴巴2017財年全年收入為1582.73億元人民幣，同比大幅增長56%。阿里巴巴2018財年收入指引區(qū)間將為45%~49%，而阿里巴巴的遠景目標是到2036年服務全球消費者達到20億。

王府井愛便利副總經(jīng)理李紹章介紹稱，國美第一城店是首期亮相開業(yè)店鋪中唯一一家直營店，經(jīng)營面積70余平方米，主營百貨、食品、生鮮三大類共計1500余種商品，其中生鮮（蔬果肉蛋禽）是一大經(jīng)營特色。此外，店內(nèi)設有手機充電、話費充值、小藥箱、洗眼鏡、磨刀等便民服務項目，同時開通免費Wifi，并滿足線上線下各種支付方式。王府井集團總裁杜寶祥表示，王府井愛便利將采取“便利店+油鹽醬醋茶+蔬果肉蛋禽”的模式，滿足社區(qū)居民對剛需、高頻、及時、便利購物和便民服務的需求。據(jù)了解，首期開業(yè)的王府井愛便利店鋪共有106家，大多集中于朝陽區(qū)，超出兩個月前簽約時宣布的66家店開業(yè)目標。除自營店模式之外，多為加盟店，王府井愛便利還將在北京其他地區(qū)加大開發(fā)力度。此外，在開業(yè)儀式上，王府井集團副總裁、王府井愛便利公司董事長周晴分別與首農(nóng)集團、京糧集團、二商集團負責人，簽署了項目發(fā)展戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將完善供應鏈整合能力，通過王府井集團的全國銷售網(wǎng)絡，擴大北京名優(yōu)產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售渠道。據(jù)北京市商務委委員趙衛(wèi)東介紹，在今年一季度，北京市共建設提升便利店7類基本便民商業(yè)網(wǎng)點260個，在疏解整治促提升的大背景下，社區(qū)商業(yè)正處于提質(zhì)轉(zhuǎn)型的新階段。在3月30日，王府井集團、愛便利和美鄰優(yōu)品成立合資公司，在北京地區(qū)發(fā)展“社區(qū)便利店”項目。該合資公司注冊資本為5000萬元，其中，王府井集團出資2000萬元，占合資公司注冊資本的40%；愛便利出資2000萬元，占合資公司注冊資本的40%；美鄰優(yōu)品出資1000萬元，占合資公司注冊資本的20%。關于發(fā)展計劃，愛便利董事長范永剛曾表示，未來三年，愛便利將努力實現(xiàn)加盟連鎖店不低于3000家，直營店不低于1000家，并實現(xiàn)30億元銷售額。據(jù)悉，愛便利創(chuàng)辦于2012年，是一家從事電子商務、物流配送、連鎖經(jīng)營的便利店公司，在去年3月完成1.1億元A輪融資，今年3月宣布獲得2億元B輪融資，由鍇明投資領投，多家美國基金跟投。而和愛便利的合作，也不是王府井第一次接觸便利店了。早在2005年，王府井就以近7400萬元收購了7-11(北京)有限公司25%的股權，開始涉足便利店生意。

其實馬云是很想借力王衛(wèi)的：因為通達系根本沒有供應鏈的基因，而順豐具有這樣的基礎，如何在菜鳥系里樹立一個標桿，讓大家跟著學，最好借力的就是順豐，只可惜遇到的順豐的老板是王衛(wèi)。【背景】6月1日下午14：32，菜鳥網(wǎng)絡官方發(fā)布聲明：緊急建議商家暫停使用順豐發(fā)貨，改用其他快遞公司服務。原因是順豐單方面暫停了數(shù)據(jù)接口，淘寶上將暫時無法顯示順豐物流數(shù)據(jù)，因此建議商家改用其他快遞公司服務，等待菜鳥網(wǎng)絡與順豐的溝通....18：43順豐官方發(fā)聲，嚴肅表達：1.菜鳥已經(jīng)把順豐踢出，表示遺憾，要查快遞訂單，直接從順豐官方APP等入口查詢；2.菜鳥要求順豐提供無關客戶隱私的數(shù)據(jù)，順豐拒絕這一要求；3.順豐呼吁快遞同仁重視數(shù)據(jù)....菜鳥物流大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的背景：6月真是一個特殊的日子，7年前的2010年6月阿里宣布淘寶大物流戰(zhàn)略，曾經(jīng)馬云定位的絕對不干物流開始慢慢重新定義；2013年6月左右（5月28日）阿里宣布菜鳥成立，定位打造“中國智能物流骨干網(wǎng)”；2016年6月13日，菜鳥“全球智慧物流峰會”定義“重新連接”，菜鳥定義大數(shù)據(jù)重塑未來物流的戰(zhàn)略，全國的乃至海外的國際物流巨頭紛紛到位見證；2017年5月22日，在馬云呼吁的新零售浪潮下，第二屆全球智慧物流峰會定義“連接升級”，全面升級到供應鏈商業(yè)全球知名品牌企業(yè)的物流供應鏈鏈接。今天，順豐與菜鳥的數(shù)據(jù)之爭引爆全行業(yè)及社會的關注。其實就在6月1日上午，美國摩根士丹利中國投資大會上，我正給海外的投資界解讀中國物流的商業(yè)生態(tài)格局，以及未來中國快遞轉(zhuǎn)型升級的方向和投資機會。萬萬沒有想到幾個小時過后，菜鳥和順豐鬧掰了。按理常理，我應該就此快速寫一篇行業(yè)分享給大家，從專業(yè)的角度、客觀的立場，以獨到的眼光給行業(yè)一個全新視覺。6月1日晚，我玩了一次創(chuàng)新的玩法，利用直播（一直播）進行了一場解讀，萬萬沒有想到火了，共150多萬人上線看直播，同時在線峰值達11萬人。我從10大方面解讀這場大數(shù)據(jù)競爭的內(nèi)幕。在完成直播過后，大量的粉絲要求，希望我能從文字上進行整理我的思維，有助于大家的深度閱讀。在全面考慮對行業(yè)的價值原則下，我再豐富了相關的內(nèi)容，定位《獨家解密：菜鳥與順豐鬧掰，暗藏中國物流大數(shù)據(jù)競爭的12大內(nèi)幕》。言歸正傳，下面進入正題，對12大內(nèi)幕的解讀：一、最后一公里的數(shù)據(jù)對各大企業(yè)意味著什么？這個數(shù)據(jù)究竟是誰的？1、IP重構(gòu)時代，流量紅利期已過，互聯(lián)網(wǎng)競爭正在發(fā)生巨大變化：互聯(lián)網(wǎng)的下半場，流量之爭已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，過去的流量之爭是，BAT的流量入口。而今天，移動互聯(lián)、社交電商的發(fā)展流量已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。社交商業(yè)+網(wǎng)紅經(jīng)濟+微電商的興起，讓傳統(tǒng)的電商成為過去式。2、用戶粘度+用戶精準的畫像，成為商業(yè)剛需：阿里、京東，今天已經(jīng)從原來的流量競爭轉(zhuǎn)化為用戶粘度、用戶數(shù)據(jù)之爭。電商時代在那里交易很重要，為新的社交電商時代，誰與用戶關系最密切，誰能夠抓住用戶的潛在需求，這是未來新零售時代的競爭核心。3、最后一公里，為什么那么重要？這是未來商業(yè)的入口：未來的商業(yè)最重要的價值就是最后一公里的數(shù)據(jù)，物流數(shù)據(jù)僅僅是其一，因為這些數(shù)據(jù)僅僅是客戶地址和聯(lián)系方式信息，而用戶的畫像數(shù)據(jù)，用戶未來的潛在需求的預測，這是商業(yè)競爭核心，阿里、京東都在競爭布局，只不過阿里布局的非常狠。4、最后一公里快遞入口的價值：如果不做商業(yè)，其實價值并不大。對于順豐來說，其實最后一公里要做新商業(yè)，其實有過“嘿客”失敗的案例，且不說當年的“嘿客”有點生不逢時，過早的布局，最后失敗而告終。在2014年的時候，社交商業(yè)還沒有像2017年的今天那么爆發(fā)。所以順豐一直在謹慎的對待最后一公里的新商業(yè)，包括現(xiàn)在推動的順豐優(yōu)選線下的布局，其實幕后有種種原因，這里不是今天討論的主線內(nèi)容。同理，對于“三通一達”快遞來說，更沒有大數(shù)據(jù)商業(yè)基因，基本上不會在大數(shù)據(jù)上做商業(yè)。所以，在中國快遞企業(yè)300萬的快遞員的數(shù)據(jù)沉淀中，通達系不會玩，順豐在謹慎試水，而阿里呢？而菜鳥了，菜鳥的商業(yè)定位就是大數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應鏈生態(tài)平臺。所以大數(shù)據(jù)沉淀和應用是菜鳥的核心。5、為什么順豐的數(shù)據(jù)菜鳥如此重視呢？順豐服務的是中高端用戶，雖然順豐在菜鳥的流量非常少，但要記住，手機、服裝等高附加值的品牌，大部分都是走的順豐，這些是知名品牌方，這個的數(shù)據(jù)的價值，遠遠比“三通一達”那些小客戶的價值意義重大。6、這個數(shù)據(jù)究竟是誰的？今天有粉絲吐槽：臥槽，這數(shù)據(jù)是我的數(shù)據(jù)，你們兩家公司拿我的信息來宣示主權和保護權。TMD我作為用戶，好無奈.....這句話道出了商業(yè)的內(nèi)幕，一切數(shù)據(jù)來于用戶，而兩家對信息的所謂保護打起來了。這也許就是互聯(lián)網(wǎng)時代的大數(shù)據(jù)的競爭，在你還在購買和消費的時候，數(shù)據(jù)被后臺抓取，后臺幾個合作關系的企業(yè)打起來了。二、菜鳥與順豐數(shù)據(jù)之爭，給京東、EMS帶來怎么樣的機會？1、京東和順豐的站隊：6月2日，劉強東為順豐站臺，呼吁保護快遞信息，同時京東方面表示：京東開始在柜子方面全面戰(zhàn)略合作，合作覆蓋了13個城市，日均訂單超過5萬單。雙方計劃在年底之前將合作范圍擴展至全國26個城市，接入一萬臺的豐巢智能快遞自提柜。無形中，京東和順豐真正實現(xiàn)一次站隊。2、從電商平臺角度看：現(xiàn)在是全渠道時代，品牌方可在京東上開店、也可天貓上開店、還可以在微電商領域開店、以及線下店，那些高端品牌在天貓上開店長期走順豐的品牌，如果面臨物流不能完全保障的情況下，很有可能把客戶引導到京東等其他平臺交易，其實是對京東利好。3、菜鳥與EMS的站隊：這次順豐與菜鳥的數(shù)據(jù)入口之爭，菜鳥有意扶持EMS，EMS高興了，覺得是一個不錯的機會。其實我本人不太看好，雖然大家都知道EMS最近兩年的改善很提升還是不錯的。但要注意兩點：1、訂單的支配權方面，菜鳥只是一個推薦的權，真正的選擇那一家，商家說了算。2、EMS是否能夠真正的干好，這個值得懷疑，因為如果能做好，早就做好了。但無論怎么樣，這確實是一個EMS證明自己能力的機會，也是菜鳥的備份方案。三、微電商時代，電商平臺將失去價值，快遞企業(yè)絕對的商機微電商的發(fā)展，其實對傳統(tǒng)的電商平臺沖擊是很大的，不管是網(wǎng)紅經(jīng)濟、社交電商、還是微商，從中國最大的微商服務平臺“微谷”的數(shù)據(jù)看：現(xiàn)在廣藥集團、云南白藥、立白集團、同仁堂、格力等知名品牌都在試水微電商了，現(xiàn)在有超過3000萬的從業(yè)人員。背后的商業(yè)機會如下：1、商業(yè)模式角度看：微電商時代，交易在那里不重要，支付在那里不重要，重要的是關系（信任），重要的是誰對關系長期的維護，建立長期的信任+服務。2、用戶體驗角度看：微電商是信任關系為前提，發(fā)貨直接走快遞發(fā)貨，根本不需要第三方平臺的監(jiān)管和服務，數(shù)據(jù)是一個散亂的狀態(tài)。3、對快遞企業(yè)的機會：快遞企業(yè)如何和微電商、微店商、網(wǎng)紅、微商等商業(yè)機構(gòu)建立合作關系，拿下這樣的市場，是一個絕佳的機會。這個方面早期就在布局的中通做的很不錯，就在昨天（6月1日）摩根士丹利的中國投資大會上，我和中通的高層也在深度的交流。今年的世界微商大會，原阿里巴巴總裁助理曾解析：微電商是傳統(tǒng)電商的掘墓者！四、中國物流行業(yè)的生態(tài)站隊：“兩大生態(tài)+兩大平臺”的關系揭秘今天的菜鳥、順豐的博弈，已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的博弈了，是行業(yè)生態(tài)的博弈。總結(jié)一下，中國物流行業(yè)的生態(tài)已經(jīng)成為了：兩大生態(tài)+兩大平臺的關系，分別是菜鳥（系）、鐘鼎（系）兩生態(tài)+京東、順豐兩平臺。1、兩大生態(tài)之一菜鳥系：阿里在物流的布局，就是商業(yè)+資本驅(qū)動物流生態(tài)的布局。1）地產(chǎn)：菜鳥地產(chǎn)；2）快遞：圓通+百世+天天（歸屬于蘇寧）；3）落地配：上海萬象+南京晟邦+陜西黃馬甲等；4）平臺：日日順物流+蘇寧物流+運滿滿等；5）云倉：心怡物流+百世云倉+蘇寧云倉等；6）最后一公里：菜鳥驛站等；2、兩大生態(tài)之二鐘鼎（普洛斯）系：這一個系主要是物流鏈式投資，沒有商業(yè)驅(qū)動，就是產(chǎn)業(yè)鏈明星企業(yè)的布局。1）地產(chǎn)：普洛斯地產(chǎn)；2）零擔、快遞：德邦、優(yōu)速等；3）干線：則一物流；4）平臺：G7+貨車幫+福佑卡車+卡行（阿里也投了，唯一一家交叉投資的企業(yè)）等；5）最后一公里：豐巢等；3、兩大平臺之一順豐：快遞+冷運+云倉+供應鏈+最后一公里綜合供應鏈服務。順豐是典型的快遞物流網(wǎng)絡為基礎，升級業(yè)務有最后一公里豐巢、云倉、供應鏈、冷運等綜合的供應鏈服務的體系。4、兩大平臺之一京東：京東物流子集團定義智慧供應鏈綜合服務平臺。京東物流子集團定位是：以云+科技+數(shù)據(jù)驅(qū)動的綜合供應鏈服務，擁有六大運營平臺：中小件物流+大件物流+冷鏈物流+B2B物流+跨境物流+眾包物流；后臺支持包括各種人工智能驅(qū)動下的技術創(chuàng)新，如無人倉+無人車配送等。內(nèi)幕關系：1、鐘鼎創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)基金背后的GP，有順豐、京東的LP；2、鐘鼎也是豐巢的股東；3、鐘鼎系的多家企業(yè)，騰訊投資，如：G7、貨車幫等企業(yè)。評：這是典型的一個“1對3”的商業(yè)站隊。五、馬云暗示未來每天10億包裹，這對物流意味著什么？幕后的阿里暗藏哪些戰(zhàn)略？5月22日，在菜鳥全球智慧物流大會上，馬云進一步詮釋了新零售背后的商機和挑戰(zhàn)，并變相的給菜鳥體系下的各大物流企業(yè)施壓。馬云談到：未來5-6年，中國每天將有10億包裹的業(yè)務體量，快遞企業(yè)今天上市了，大家不要在乎富豪榜排名，成功是你失敗之父；未來成功的物流企業(yè)需要眼光、格局、組織、人才、技術等全方面的準備；物流企業(yè)要提前做好投資，快遞企業(yè)要把錢用到技術上去，把錢用到人才上去，而不是把錢用到市場上、拼殺上去...馬云的話暗藏的商業(yè)內(nèi)幕：1、阿里的核心戰(zhàn)略在新零售：新零售與完成品牌方與用戶的鏈接，包括一線城市的貓超、二三線城市的零售通、農(nóng)村市場的村淘等布局。2、快遞企業(yè)比較變革：當前的快遞，每天最大支撐1億的包裹量，未來我要拿每天10億的業(yè)務量，你們快遞不升級，將又一次成為我的商業(yè)短板，因此你們今天要么跟著我提升，要么被淘汰。（馬云在演講中明確，幾年后的大會，現(xiàn)場可能只有一半的人在）。3、快遞企業(yè)必須升每天10億的包裹，需要運營支撐：在智能化、在未來優(yōu)秀人才的儲備方面，如果當前的快遞不投入，現(xiàn)在你們的上市，將是未來你們的自我滅亡的根源。4、新零售對快遞物流企業(yè)服務定位：新零售時代的需求不是單一的物流運營，是基于大數(shù)據(jù)驅(qū)動下的供應鏈綜合服務。這一點很明確的說，是“三通一達”玩不轉(zhuǎn)的，這一點順豐是有這個能力的，但遺憾的是順豐未必聽菜鳥的，所以在這個時候出現(xiàn)了兩者的較量。5、其實馬云是很想借力王衛(wèi)的：因為通達系根本沒有供應鏈的基因，而順豐具有這樣的基礎，如何在菜鳥系里樹立一個標桿，讓大家跟著學，最好借力的就是順豐，只可惜遇到的順豐的老板是王衛(wèi)。六、為何第一個和菜鳥鬧掰的是順豐，而不是“三通一達”？其實這個問題前面已經(jīng)提及到，菜鳥和順豐的鬧掰，其實背后是大腦、軀體、大腿的博弈。如何理解：1、菜鳥做的是大腦，大腦是神經(jīng)的中樞，驅(qū)動這整個身體的運動。2、順豐做的是軀體+大腿，順豐自己能夠奔跑，拋開菜鳥的流量，自己也能奔跑，但順豐在數(shù)據(jù)應用方面還未彰顯。3、“三通一達”大腿，負責運營末端的支撐，不會有深度的供應鏈戰(zhàn)略，失去了身體和大腦根本跑不起來。為何順豐和菜鳥是先鬧掰？1、因為順豐對數(shù)據(jù)的重視程度，是在整個中國快遞領域是最高的，雖然他們在應用方面還很不夠。2、順豐的數(shù)據(jù)的價值，可能在整個快遞領域來說最有價值的。3、如果順豐都融入菜鳥了，對于其他快遞來說，自然就順服了。七、數(shù)據(jù)成為物流企業(yè)的內(nèi)核，未來的物流靠什么競爭？未來的物流企業(yè)，究竟靠什么生存？這個話題是物流行業(yè)企業(yè)應該深度思考的話題。1、未來的物流企業(yè)，不是靠運力差價、倉儲差價、作業(yè)差價來生存了。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越透明了，商業(yè)的利潤空間越來越薄。2、共享經(jīng)濟時代到來：資產(chǎn)是誰的不重要，誰能高效的應用資產(chǎn)最重要，所以靠資產(chǎn)密集型運營的物流企業(yè)日子將越來越難過。3、未來的物流將靠數(shù)據(jù)+金融+增值服務來盈利的時期，但要記住三點：1）無數(shù)據(jù)，不金融。沒有數(shù)據(jù)，根本談不上金融，不管是供應鏈金融還是現(xiàn)在流行的消費金融。2）誰靠近用戶越緊密，誰的數(shù)據(jù)就越有價值，誰就可能獲得更大的商業(yè)機會，這就是為什么菜鳥、順豐越來越重視末端數(shù)據(jù)的價值的根源。3）數(shù)據(jù)的挖掘與應用能力，成為物流企業(yè)的考驗。物流企業(yè)過去大三方物流，為什么日子難過，而今天的平臺企業(yè)，比如G7、運滿滿、貨車幫、云鳥等企業(yè)收到資本的寵愛，本質(zhì)就是數(shù)據(jù)的價值。八、未來的物流大數(shù)據(jù)的生態(tài)格局（從阿里、京東、順豐、G7，到BAT的站隊）未來的物流，是大數(shù)據(jù)時代的物流。誰成為中國物流大數(shù)據(jù)的神經(jīng)中樞，菜鳥一定是這樣定位的。但未來的商業(yè)肯定不是一家獨大的業(yè)態(tài)，因此順豐、京東，以及背后的騰訊，可能會站隊。還有一個信息，可能順豐與百度外賣也在聯(lián)姻談合作，那么這樣一來，未來的大數(shù)據(jù)驅(qū)動物流競爭的生態(tài)，其實就是阿里和騰訊的垂直細分領域的生態(tài)競爭。九、菜鳥物流大數(shù)據(jù)和京東物流大數(shù)據(jù)的區(qū)別？這個話題很多朋友在問？我覺得有必要單獨羅列出來。菜鳥的物流大數(shù)據(jù)，是從產(chǎn)業(yè)生態(tài)的布局來構(gòu)建的，前面的菜鳥物流生態(tài)可以看出：1、菜鳥物流大數(shù)據(jù)：最后一公里大數(shù)據(jù)+云倉大數(shù)據(jù)（新零售）+渠道大數(shù)據(jù)+品牌方大數(shù)據(jù)等，菜鳥的數(shù)據(jù)鏈路是跨企業(yè)的鏈路服務，而且運營規(guī)則由菜鳥打通。這是一個生態(tài)大數(shù)據(jù)架構(gòu)。2、京東物流大數(shù)據(jù)：京東的物流是自建物流的架構(gòu)，在社會化過程中兩端在延伸，上游會延伸到對供應鏈的綜合服務，下游會延伸到末端。京東物流的大數(shù)據(jù)是典型的供應鏈鏈式大數(shù)據(jù)。兩大平臺的“區(qū)塊鏈”的架構(gòu)完全不一樣，每一種都有其存在的價值，當然，可怕的肯定是菜鳥。十、物流數(shù)據(jù)，究竟哪些最有價值？未來物流數(shù)據(jù)商業(yè)化的發(fā)展方向有哪些？物流數(shù)據(jù)，究竟有哪些價值，如果物流企業(yè)自己看，說實話真看不出什么價值，至少看不透最大的價值。但放在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中來看，價值有可以無限的放大：1、最后一公里的物流數(shù)據(jù)價值，不僅僅是用戶的地址和聯(lián)系電話的價值，更是用戶需求畫像，用戶商業(yè)挖據(jù)的價值；2、城市配送物流數(shù)據(jù)的價值，并不是配送線路和配載的價值，會結(jié)合城市消費，做社區(qū)零售、區(qū)域營銷精準營銷的價值；3、卡車物流數(shù)據(jù)的價值：不僅僅是運營監(jiān)控，實際上是對智能管車、后服務、金融、卡車融資租賃的價值，這個可是千億級以上的市場；.....簡單例舉一下這些，所以中國物流大數(shù)據(jù)的商業(yè)機會巨大，每一個懂的人都想在提前布局。十一、如何從投資角度看物流大數(shù)據(jù)未來的價值？過去5年，中國物流的投資，基本上不投傳統(tǒng)物流企業(yè)。而是投具有互聯(lián)網(wǎng)思維，具有數(shù)據(jù)沉淀的企業(yè)。資本是很血腥的，傳統(tǒng)物流靠運力差價的投資，基本沒有回報率，真正互聯(lián)網(wǎng)時代的物流，值得投資的都是有數(shù)據(jù)沉淀的企業(yè)。十二、未來5年過后大數(shù)據(jù)驅(qū)動下，中國物流商業(yè)生態(tài)是怎么樣的？（包括紅色資本占位）未來的中國物流的商業(yè)生態(tài)，一定是商業(yè)+物流+數(shù)據(jù)+金融的生態(tài)，這種的霸主企業(yè)，是要駕馭和控制每一個環(huán)節(jié)的“鏈主”企業(yè)。錯，是“生態(tài)主”企業(yè)。今天的菜鳥，已經(jīng)成為這樣出具格局的生態(tài)主，但從行業(yè)角度，我個人覺得這不是好現(xiàn)象，一個健康行業(yè)，應該有幾大生態(tài)的格局。所以，接下來很可能出現(xiàn)騰訊+京東+順豐+鐘鼎系的新生態(tài)出來，這樣的中國物流在未來5年才是有意思的生態(tài)。【綜述】今天的菜鳥和順豐的鬧掰，這一切看是偶然，其實是必然，中國物流在互聯(lián)網(wǎng)時代，正在面臨全新的升級。其實這場戰(zhàn)爭是傳統(tǒng)物流到現(xiàn)代物流到智慧物流的必經(jīng)之戰(zhàn)，是物流和互聯(lián)網(wǎng)融合的大勢所至，確也沒必要大驚小怪，早晚而已！我個人認為，這場競爭越早越好，否則對中國的物流企業(yè)是不利的，而且今天的菜鳥順豐的數(shù)據(jù)之爭。也剛好只有順豐合適，京東不可能，因為沒有交集，通達系更不可能，是其大腿。這場生態(tài)之爭才剛剛開始，讓我們拭目以待。

根據(jù)咨詢公司F&D的一份報告，自2017年1月以來，美國零售業(yè)已關閉3600多家商店，預計到年底關店總數(shù)將達1萬家。與此同時，美國評級機構(gòu)標普稱，零售百貨業(yè)的頻頻關店還導致了就業(yè)不景氣，今年2、3月份，美國零售業(yè)已裁員超過5萬人。據(jù)彭博社預測，未來幾年內(nèi)，美國超過10%（即接近10億平方英尺）的零售面積可能需要關閉，轉(zhuǎn)為其他用途。股神巴菲特也指出說，零售業(yè)目前環(huán)境很艱苦，未來可能會變得更艱苦，尤其傳統(tǒng)零售業(yè)深陷泥潭，苦苦掙扎。無疑，關店、裁員、營收下降，成了美國零售業(yè)這幾年的關鍵詞，陣亡名單還在不停地向商家們招手。而隨著各大商超百貨公司在5月份先后發(fā)布了Q1財報，很多人又開始感慨美國零售業(yè)所遭遇的滑鐵盧。不過，梳理了包括Walmart、Macy’s、Target、TheHomeDepot、BestBuy在內(nèi)的9家美國知名商超百貨公司財報后，我們看到，除了關店大潮和業(yè)績縮水之外，還有一些重要的信息值得你關注。9家美國商超百貨公司本財年開局情況如何？Walmart（沃爾瑪）沃爾瑪財報顯示，在第一季度（2017年2月1日-4月30日）中，公司總營收為1175億美元，同比增長1.4%，剔除匯率影響，總營收1188億美元，增長2.5%；每股收益為1美元。沃爾瑪在美國地區(qū)的電商業(yè)務比較搶眼，銷售量及銷售總額分別增長63%和69%，主要來源于其自有電商平臺。按照區(qū)域劃分來看，Q1沃爾瑪北美同店銷售（除燃料）增長1.4%，山姆會員店同店銷售（除燃料）增長1.6%，均率高于分析師預期。在國際市場，沃爾瑪?shù)匿N售額為271億美元，同比下滑3.5%，剔除匯率因素，銷售額283億美元，同比增長0.8%，符合預期。值得一提的是，在以往引以為豪的中國市場，沃爾瑪Q1的表現(xiàn)有點不如意。沃爾瑪中國Q1總銷售額增長0.7%，可比客單價增長2.8%，營業(yè)利潤也有增長，但與前兩年同期相比，銷售增幅有所下降。Sears（西爾斯）Sears繼續(xù)面臨籠罩在“同比下降”的陰云之下，但總算是有超出分析師預期的表現(xiàn)了。在第一季度中，Sears的營業(yè)收入達43億美元，同比減少20.2%，超出分析師的預期。歸屬股東的凈收入為2.44億美元，即每股2.28美元（去年同期為），調(diào)整為一次性收益和成本后，每股虧損2.15美元，比預期高出0.9美元。在這期間，Sears美國商店的同店銷售額下降了12.4%。J.C.Penney（彭尼百貨）在剛剛過去的本財年第一季度中，J.C.Penney經(jīng)調(diào)整后每股虧損0.06美元，略好于分析師預期的虧損0.21美元；同店銷售下降3.5%，而市場預期為下降0.7%。據(jù)悉，J.C.Penney在2017年第一季度的經(jīng)調(diào)整凈收入為1.17億元，其中包括經(jīng)營資產(chǎn)的出售，即今年3月完成的布宜諾斯艾利斯分銷設施的銷售（與該設施出售相關的第一季度凈收益約為1.11億美元）。Macy’s（梅西百貨）Macy’s一直是紐約精品百貨公司的代表，但本財年一季度（2017年1月底-4月底），其表現(xiàn)也堪憂。據(jù)悉，在該季度中，公司總營收為53.38億美元，同比下跌7.5%，凈利潤為7100萬美元，同比暴跌38.79%。而這已是該公司連續(xù)8個季度下滑了，其通過削減成本來改善收益的方案并沒有在第一季度中看到效果。Target（塔吉特）今年Q1，Target的客流和客單量繼續(xù)下降，但跌幅低于ConsensusMetrix的綜合預期3.6%。在該季度中，Target的銷售額同比下跌1.1%至160.17億美元，超過市場預期的156.2億美元；凈利潤為6.81億美元，較去年同期的6.32億美元增長7.7%；每股收益也從1.05美元上升至1.23美元；經(jīng)調(diào)整后每股收益為1.21美元，比市場預期的0.91美元高出33%。Nordstrom（諾德斯特龍）本財年第一季度，Nordstrom的業(yè)績實際上超出了華爾街的預期。在截止4月29日的第一季度中，Nordstrom營收同比增長3.2%至33.54億美元；凈利潤同比增長37%至6300萬美元；同店可比銷售額同比下滑0.8%，而分析師的預測是應該與去年同期維持持平狀態(tài)；稀釋每股收益37美分，同比增長19%。值得一提的是，Nordstrom第一季度線上銷售額占總銷售額的24%。其中，nordstrom.com官網(wǎng)銷售同比增長11%，折扣網(wǎng)站nordstromrack.com/HauteLook同比增長19%。銷售表現(xiàn)最好的品類是男女裝，全美業(yè)績最佳的區(qū)域是西部市場?？偠灾m然Nordstrom第一季度的同店可比銷售額出現(xiàn)下滑，但利潤增長符合預期水平，表現(xiàn)優(yōu)于其他百貨同行。BestBuy（百思買）BestBuy是如今美國衰敗的實體零售業(yè)中的一股清流。在截至4月29日的第一季度中，BestBuy同店銷售增長1.6%；總體營收增長1.1%至85.3億美元；凈利潤為1.88億美元，較去年同期的2.29億美元有所下降；經(jīng)調(diào)整后每股收益60美分，同比增長40%，高于分析師預期。按區(qū)域市場劃分，BestBuy美國本土市場增長1%至79.1億美元，國際市場也從一年前的6.14億美元增至6.16億美元。同時，在第一季度中，受游戲和移動產(chǎn)品需求上升的影響，百思買在線銷售保持了連續(xù)好幾個季度的良好態(tài)勢，大漲22.6%至10.2億美元。TheHomeDepot（家得寶）TheHomeDepot本財年第一季度的銷售額和凈利潤均實現(xiàn)了增長，主要原因是住房市場繼續(xù)增長給室內(nèi)裝飾材料零售商帶來一定的紅利。在該季度中，TheHomeDepot營收增長4.9%至238.9億美元，高于分析師預期237.6億美元；凈利潤為20.1億美元，每股收益1.67美元，高于去年同期的18億美元和1.44美元。截至季度末為止，TheHomeDepot在美國、加拿大和墨西哥市場上總共運營著2281家零售店，每平方英尺銷售額增長4.6%，每交易顧客平均支出增長3.9%。Lowe’s（勞氏）同樣是室內(nèi)裝飾材料零售商的Lowe’s，第一季度表現(xiàn)就沒那么如意了——銷售額和調(diào)整后的盈利均未能達到華爾街分析師此前的預期。Lowe’s第一季度銷售額為168.6億美元，高于去年同期的152.3億美元，但低于FactSet調(diào)查中分析師平均預期的169.5億美元；同店銷售增長1.9%；凈利潤為6.02億美元，每股收益70美分，而去年同期的凈利潤和每股收益分別為8.84億美元和98美分。透過這9家公司的表現(xiàn)，我們能得到什么信息？1、說他們在“黑暗”中苦苦掙扎，一點也不假在以上9家公司中，除了Nordstrom和TheHomeDepot之外，另外7家Q1的營收和凈利潤均有不同幅度的下滑。其中，只有Target是營收雖同比下跌，但凈利潤是增長的，其余則是營收和凈利潤雙雙下跌，或者營收增長但凈利潤卻在下跌。而且，有的已連續(xù)多個季度深陷業(yè)績大跌的泥潭。以梅西百貨、諾德斯特龍為首的美國旗艦性百貨公司公布Q1財報后，美國媒體幾乎對它們用上了一切不抱希望的評價，比如“可能挺不過去了”“糟透了”。而5月份這個集體公布財報的時間，大概也成了美國百貨業(yè)本世紀以來最黑暗的時期之一。梅西百貨CEOJeffGennette也感嘆道：“這是零售業(yè)不同尋常的艱難時刻，尤其是以商場形式為主的百貨公司?！薄度A爾街日報》曾估計，美國零售商2017年關店的情況比2008年金融危機時還要嚴重。2、關店的一個重要原因是，此前大幅擴張導致過剩有數(shù)據(jù)顯示，在從1970年至2015年的45年里，美國商場擴張速度比人口增長速度要快2倍。美國人均購物空間比加拿大多出40%，是英國的5倍，是德國的10倍。據(jù)不完全統(tǒng)計，美國一座大城市目前約有1200家頗具規(guī)模的購物商場，加上小型品牌零售店，數(shù)量將以萬家計算。擴張過剩導致的直接后果就是關店。在我們統(tǒng)計的9家公司中，今年內(nèi)已陸續(xù)關閉部分門店或已公布關店計劃的包括Walmart、Sears、J.C.Penney、Macy’s、Nordstrom。而根據(jù)權威機構(gòu)的統(tǒng)計，2016年美國有4000家實體零售店關張，2017年關店數(shù)量預計會翻倍?！懊绹刑嗌虉?，關閉門店是必要的?！盝effGennette此前在宣布梅西百貨的關店計劃時承認。鑒于梅西百貨占據(jù)著不少中心地段，其持有的房地產(chǎn)資產(chǎn)將比商場更有價值?！坝捎谌藗冑徫锓绞降淖兓@些零售門店仍然落腳在不合適的地段，或者說在規(guī)模以及布局上已經(jīng)變得落伍?！绷闶蹣I(yè)顧問公司Conlumino的CEONeilSaunders談道。3、實體零售的市值已經(jīng)被打殘，可被瓜分的肉不多了近年來，在美國股市持續(xù)走高的背景下，很多百貨零售商的股價卻“跌跌不休”。2015年5月20日，梅西百貨的市值為232.35億美元，2017年5月20日，其市值僅剩70億美元，蒸發(fā)了近七成。J.C.Penny的股價更是從2007年的82.98美元跌至4.54的地板價，市值縮水了近20倍。這正是美國零售業(yè)的一個縮影10年前，美國主要實體零售店市值曾一度高達4000億美元，彼時亞馬遜的市值僅175億美元。而到了2017年年初，亞馬遜市值已高達3581億美元，超過了美國主要上市實體零售店約2978億美元的總市值。不得不說，實體零售仍在，但帶來的大級別財富機會很可能已經(jīng)到了階段性的尾聲。4、采取積極電商策略的公司得到了相應的回報從9家公司的財報中可以看到，沃爾瑪是發(fā)展電商比較積極的，在第一季度中，其美國地區(qū)的電商銷量及銷售總額雙雙增長。去年它斥資33億美元收購了新銳電商企業(yè)Jet.com，今年又表示要收購男裝在線零售商Bonobos，這些都成了其電商業(yè)務增長的催化劑。Target也不惜犧牲10億美元的潛在利潤，下調(diào)雜貨等品類的售價，并推動毛利較低的數(shù)字渠道銷售，以對抗亞馬遜等電商勁敵以及沃爾瑪?shù)葘嶓w零售同行的夾擊。在線上渠道的建設上，Nordstrom的投入也是相對超前的。它2005年便開始做電商，每年建設預算為1.5億美元。官網(wǎng)Nordstrom.com對應線下的全產(chǎn)品線高端商城，主營中檔和折扣商品的NordstromRack則整合到旗下的會員制閃購電商HauteLook中。2009年，該公司徹底打通線上線下庫存系統(tǒng)，并提供網(wǎng)上訂購、線下門店取貨的服務。如今，電商業(yè)務為Nordstrom帶來的銷售占比已達23%。第一季度中，雖然實體店銷售下降了6.4%，但其官網(wǎng)卻增長了10.9%，HauteLook更是增長了19.1%。零售咨詢公司GlobalDataRetail董事總經(jīng)理尼爾·桑德斯評論到，以奢侈品品牌見長的Nordstrom雖然無法在全球時尚行業(yè)轉(zhuǎn)型的壓力下徹底免疫，但接下來幾年，它的前景可能比其他百貨公司都要光明。5、這些公司的情況堪憂，但并非沒有希望了無數(shù)證據(jù)表明傳統(tǒng)的線下商超百貨公司已難以招架電商的增長和消費行為的快速變遷，加之全球政治與經(jīng)濟環(huán)境不確定因素上升，更壞的日子可能還在后頭。但任何事物的發(fā)展總有兩面性，零售業(yè)的潰敗導致業(yè)界加速轉(zhuǎn)型帶來的新一輪競爭，可能會從另外一個角度推動美國經(jīng)濟的下一輪發(fā)展。而這些陷入泥沼中的零售商也并不是沒有出路了。遭遇全面唱衰的梅西百貨正在努力轉(zhuǎn)型。它正在關注商場未來演變的趨勢：計劃把線上下單、線下自提的服務鋪得更廣；翻修高級珠寶和女鞋區(qū)，增加自助服務；在60家門店內(nèi)增加家具和床墊的銷售區(qū)；看到折扣店發(fā)展勢頭好，就試驗名為“梅西后臺”的優(yōu)惠閃購店中店等。此外，梅西百貨也嘗試通過跨境電商的方式挖掘中國市場，目前已入駐天貓國際，并在去年天貓國際的“黑五”銷售節(jié)獲得成交額第三名的成績。在美國眾多零售商陷入困境之時，BestBuy還是完成了很多華爾街曾經(jīng)認為不可能的任務。自2015年以來，營業(yè)額和營業(yè)利率便開始回升、增長。其為此付出的努力包括：推出價格匹配政策，保證和亞馬遜價位一致；進一步完善網(wǎng)站和手機應用程序；利用實體店推進電商運營；不斷引進新品，專注自身特色等等。有分析指出，實體零售線下流量其實是被低估了，而線上的流量紅利可能就快到頭。目前，美國的一些百貨已經(jīng)開始想辦法來聚集和利用線下的客流，比如改變店鋪的形態(tài)，有不少向打折店和多功能店靠攏。比如，專門賣打折產(chǎn)品的T.J.Maxx，自2008年金融危機以來，同店銷售保持了32個季度的增長。Target首席執(zhí)行官BrianCornell也認為，目前零售業(yè)的關店潮和破產(chǎn)潮對集團業(yè)務長遠來說是個商業(yè)機會，他相信會釋放高達450-600億美元的銷售空間。為此，Target計劃在未來3年內(nèi)投入70億美元用于600多間門店的翻新、在市區(qū)和大學校園開設100間小型商店以及推出十多個新的獨家品牌。

團貸網(wǎng)宣布已經(jīng)獲得18億元新一輪融資。本輪融資由民生資本投資管理有限公司領投7億，北京盈生創(chuàng)新科技有限責任公司跟投6.5億、北海宏泰投資有限公司跟投1.5億，并于近日完成了工商變更。本輪融資將主要用于加大科技創(chuàng)新領域的投入、集團相關金融牌照的布局，也為集團相關板塊未來進入資本市場籌備所需資金，并將增加實業(yè)科技板塊的投資和布局。據(jù)了解，團貸網(wǎng)成立于2011年，于2016年10月宣布轉(zhuǎn)型升級，并將其旗下業(yè)務梳理分為資產(chǎn)端和互聯(lián)網(wǎng)端。截至目前，團貸網(wǎng)累計幫助企業(yè)和個人融資786億元。本輪融資完成后，團貸網(wǎng)累計獲得24.75億元融資。去年10月，團貸網(wǎng)獲得宏商光影領投的3.75億C輪融資；2015年6月獲得2億元B輪融資；2013年11月獲得1億元A輪融資。未來，派生集團（系團貸網(wǎng)集團工商登記主體）將形成“科技+產(chǎn)業(yè)+金融”的生態(tài)圈，以拓展更大的戰(zhàn)略生存空間。

成立于1984年的天虹商場在3月底更名為“天虹股份”。天虹曾在當時表示，新名稱能夠更適應公司全渠道和多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略布局需要。但其實在改名之前，這家33歲的老牌零售企業(yè)早就走上了轉(zhuǎn)型路。根據(jù)天虹股份2016年度的業(yè)績報告，公司去年實現(xiàn)營業(yè)收入172.73億元，同比下降0.71％，電商銷售卻同比增長60％。目前天虹通過虹領巾App帶動線上線下全渠道的融合，其中虹領巾是天虹B2C模式在移動端的重要入口，其iOS版本自2015年8月上線以來經(jīng)歷了25次版本更迭，并在本月剛剛更新了的3.0.0版本。天虹早就玩起新零售在虹領巾最新的版本中，除了向顧客提供基礎的線上購物服務外，還支持手機自助買單、天虹到家、品牌云店、停車繳費、領取優(yōu)惠券和口令券、購物積分支付等多種功能。天虹方面表示，虹領巾App是公司全渠道業(yè)務的核心，是線下實體店購物的補充，將帶領天虹的門店完成向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。而虹領巾作為一個線上平臺，在開展電商業(yè)務的同時，也會協(xié)同線下實體門店為消費者提供相關服務。據(jù)介紹，目前天虹門店的超市商品已經(jīng)全部實現(xiàn)數(shù)字化，并將收銀POS系統(tǒng)與虹領巾App對接，實現(xiàn)了顧客自助買單。顧客到天虹超市購物時，可通過虹領巾App中的“手機自助買單--免排隊收銀”功能，掃描商品的條形碼并加入購物車，選購完成后提交訂單完成支付，離開超市時在專屬核驗通道出示二維碼后就可離開。虹領巾App界面截圖顧客正在通過手機自助購物天虹超市內(nèi)的自助買單通道引導圖顧客正在核驗機前核驗天虹方面表示，排隊問題是傳統(tǒng)超市最大的痛點之一。當顧客只買幾件商品還要浪費大把時間排隊時，不僅影響了顧客的購物體驗，也增加了門店收銀壓力和運營成本。為了解決這個問題，在2016年6月24日，天虹的智慧收銀業(yè)務就完成開發(fā)并上線，上線半年取得了日均三萬單的成績。目前自助買單業(yè)務已覆蓋天虹所有超市，共計64家。除了自助買單，天虹到家也是虹領巾融合線上線下的重要部分。顧客在虹領巾App的天虹到家模塊中下單后，超市店員接單揀貨，再交由物流公司配送，可實現(xiàn)5公里范圍內(nèi)2小時送貨上門。同時，顧客還可預約送貨時間，超市將按照顧客的要求進行發(fā)貨。據(jù)天虹方面介紹，在百貨方面，虹領巾App中的品牌云店版塊將為實體專柜提供更多的商品展示機會及庫存空間，除了可以讓用戶在App上下單外，還能滿足更多O2O購物的需求。例如顧客經(jīng)常在實體專柜會遇到商品斷缺碼，或未陳列出實際需要的款式的情況，用戶可在虹領巾App品牌云店板塊找到該專柜品牌的店鋪進行挑選，輸入店員提供的特惠碼下單購買，商品會被配送到家。此外，虹領巾App還為綁定車牌號的用戶提供停車繳費、違章查繳等服務。天虹方面介紹稱，天虹改造了商場停車場出入口系統(tǒng)，系統(tǒng)可通過車牌識別技術實現(xiàn)無卡化的進出停車場。在綁定后，顧客進場時會自動開閘和計時，可實時查看停車費用，并支持使用商場消費積分支付停車費，也可使用支付寶、微信和銀聯(lián)等方式支付。關于優(yōu)惠券的相關服務，天虹方面介紹稱，虹領巾App會幫助用戶自動識別定位到最近的天虹門店，并推送門店當天的優(yōu)惠信息，再識別會員身份，精準推送相匹配的優(yōu)惠券，能夠讓到門店消費的顧客收到線下優(yōu)惠券，線上購物的顧客收到線上優(yōu)惠券。零售商們的轉(zhuǎn)型路其實，天虹的這些嘗試也代表了不少傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型方向。來自斑馬技術公司（Zebra）的一份亞太及全球零售行業(yè)的研究報告顯示，在亞太區(qū)有88%的零售商希望在未來四年內(nèi)支持線上購物，店內(nèi)提貨模式，進一步完善全渠道購物；至2021年，亞太區(qū)有近76%的零售商將能夠為客戶提供定制化的到店服務，大多數(shù)零售商將能夠了解特定客戶到商店中的時間。而針對線上下單到店提貨的情況，零售商們想做到當顧客的車到達停車場時收到提示，再開始進行在線訂單的分揀。顯然，零售商們都意識到了全渠道發(fā)展的重要性，并試圖為顧客提供更個性化更加舒適的購物體驗。在天虹推出自助購物之后，物美在京的160多家超市也在近日上線了手機自助結(jié)賬功能，顧客可在多點App中“自由購”功能中進行掃碼和支付，經(jīng)過防損門后可將商品直接帶出超市，無需排隊。不過目前物美仍在核驗通道處安排了工作人員，來檢查顧客的支付二維碼。此外，今年2月在中關村附近出現(xiàn)的便利店——便利蜂也可通過App實現(xiàn)自助購物。永輝超市、翠微百貨等也推出了自助結(jié)算機，顧客可在結(jié)算機處掃描商品條形碼，然后再進行支付。再看下國外，談及自助購物就不得不提起在去年引起了一陣騷動的AmazonGo。根據(jù)亞馬遜的介紹，AmazonGo是新型零售商店，無需排隊結(jié)賬，甚至沒有結(jié)款臺。消費者走進店里，打開AmazonGo的App，掃描二維碼后就可進行選購，他拿取或放回了什么都能被感應追蹤，而大量傳感器會將這些實時變化傳遞給App。選購完之后，消費者無需親自結(jié)算便可拿著商品直接出門，因為App綁定了信用卡等支付方式，可自動完成結(jié)算。不過，AmazonGo并未向傳言所說在今年年初就對外開放，目前仍停留在內(nèi)部測試階段，何時才能面世還不得而知。面對傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的這股浪潮，天虹方面也表示，未來的新型零售需要集數(shù)字化、體驗化、主題編輯化于一體。盡管傳統(tǒng)零售企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，但零售的本質(zhì)從未改變。天虹在國內(nèi)零售業(yè)內(nèi)改革相對較早和成熟，但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就，需要一點一滴的細節(jié)構(gòu)成，這對天虹來說是一種試煉，也是新天虹成長的必經(jīng)之路。

這兩年，代購行業(yè)出現(xiàn)兩極分化現(xiàn)象，小的、不正規(guī)的逐漸被淘汰掉，而規(guī)模稍大的正發(fā)展成為代購經(jīng)銷商，并形成嚴密的經(jīng)銷體系。與此同時，一些為代購經(jīng)銷商提供供應鏈服務的企業(yè)也應運而生。由于單個代購所需貨量不多，那些供應鏈服務企業(yè)就把眾多代購和代購經(jīng)銷商的采購需求進行整合，再直接去跟廠家（或上游渠道商）談，從而獲得更好的采購價?！把蠊脣尅北闶沁@么一個為代購商家和個人提供供應鏈服務的平臺。代購行業(yè)要怎么標準化？“2015年的時候，有朋友在德國在做小規(guī)模代購生意，因為政策收緊、灰色渠道逐漸關閉，這個行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，很多從業(yè)者到了一定程度就沒法自己把整個鏈條做完。我跟國外朋友討論這事兒，覺得可以利用我們在海外的人脈和在國內(nèi)的技術實力，去做一些普通小規(guī)模代購自己做不了事兒?！毖蠊脣尶偨?jīng)理楊青林回憶創(chuàng)業(yè)的初衷。據(jù)悉，洋姑媽（母公司為陌云科技）平臺正式上線于2016年4月，定位是“全球代購服務商”，即為代購從業(yè)者提供貨源地直郵代發(fā)綜合解決方案。通過網(wǎng)站和手機App，向上整合海外中小品牌廠商和大型綜合供應商，向下拓展海外華人代購、國內(nèi)海淘微商、淘系賣家和B2C電商渠道。楊青林向小編指出，代購行業(yè)要解決的最大痛點是貨源的穩(wěn)定性和物流清關正規(guī)化。所以，面向下游代購商家，洋姑媽提供的服務包括海外直采或海外商家入駐的海量SKU貨源庫、倉儲打包、物流清關、互動社區(qū)等。國內(nèi)消費者下單后，代購商家把訂單提交給洋姑媽，之后便由洋姑媽協(xié)同上游商家負責整個跨境直郵流程。目前，洋姑媽平臺有1萬多個代購商家，上游供應商超過200家（分自營部分的供應商和入駐平臺的商家兩種，包括Costco、dm、METRO等），設有德國、美國、新西蘭、澳大利亞、日本（本月新增的）共5個海外倉，涉及母嬰、美妝、輕奢、家居用品、快消品、保健品、小家電等品類，平臺月交易量在數(shù)千萬級別?！昂芏鄰臉I(yè)者不會特別宣稱自己是干代購的，因為沒有標準正統(tǒng)的服務體系支撐，這個行業(yè)就沒有被普遍定義，不能被普遍接受。大多數(shù)代購無法解決三無的問題（無保障無溯源、無任何周邊服務），業(yè)務僅僅停留在固定人群中，靠親友口口相傳?！睏钋嗔终劦?。洋姑媽存在的價值就是做代購的底層服務，幫助這些零散的從業(yè)者“找到組織”，解決正規(guī)化、流程標準化問題?！敖o他正規(guī)的貨源、正規(guī)的物流服務、正規(guī)的申報渠道?！贝送?，由于經(jīng)銷性質(zhì)的代購占比不斷提升，系統(tǒng)化的經(jīng)銷代購逐漸成為一種穩(wěn)定的銷售渠道，為更多中小品牌打入國內(nèi)市場提供渠道基礎。而渠道的競爭格局也會由個人代購的自由競爭演變成代購經(jīng)銷商之間的競爭，使得品牌商將來對代購渠道的管理更加便捷。代購與跨境電商的共生不過，一個不可忽略的事實是，這兩年，代購一方面面臨著政策收緊所帶來的發(fā)展瓶頸，另一方面也受到了跨境電商的沖擊。這個行業(yè)看似在走下坡路。那么，去年才入局的洋姑媽偏偏選擇代購這個行業(yè)，發(fā)展空間還有多大呢？“代購在未來很長一段時間內(nèi)都不會消失?！睏钋嗔直硎?，隨著國內(nèi)電商平臺海外商品占比升高、做跨境電商的人越來越多，一部分國內(nèi)消費者原來買不到的、需要找代購買的商品，現(xiàn)在可以比較方便的買到了。但跨境電商的用戶與找代購幫買東西的用戶并不是人們想象中的那么重合。他談到，電商發(fā)展到現(xiàn)在，天貓、京東這些公信力很高的大平臺也會出現(xiàn)很多負面問題，包括假貨，所以找一個自己信得過的代購是更直接的一種購物方式。而且，跨境電商能做的商品，代購都能做，但代購能做的商品，跨境電商卻不一定能做。目前，跨境電商大多數(shù)還是做標品，很難做個性化的、長尾的商品，比如服裝、鞋帽、飾品、非主流大品牌的化妝品等，而代購卻能很好的補足這一塊。除此之外，代購相對跨境電商還有一個明顯的優(yōu)勢是，對市場的反應速度更快。“跨境電商在海外找到貨源，然后集貨、運回國內(nèi)保稅區(qū)，再做前端的銷售，整個鏈條是很長的，從開始選品到消費者可以下單大概要2個月時間。而代購因為人在海外，消費者有需求就可以做實時采購，再空運回國，反饋用戶需求的這個流程大概為2周甚至更快。”楊青林指出，代購和跨境電商合起來也只占整個中國進口市場很小的一部分，在這個很小的份額里面去看兩個細分行業(yè)誰多誰少沒有意義。跨境電商可能搶走了代購一部分的生意，但代購行業(yè)要做的不是去把它搶回來，而是去更大的市場里找機會。據(jù)楊青林介紹，洋姑媽上線的第一個月（去年4月），平臺上排第一的代購商家下單了4萬元，到現(xiàn)在最高的一個月下單金額在60-70萬元。一年前平臺上大部分代購的下單金額在1-2萬元，現(xiàn)在1萬個代購中，每月下單金額超過5萬的有一大半?！安簧俅彾急硎荆F(xiàn)在他們可以把精力集中在銷售和開發(fā)客戶上，利潤率和銷售額都有明顯提升。所以，至少從我們接觸的代購來看，生意并沒有那么不好做，而是上升的?！贝彽那奥肥且环N個人新零售不管是最初的“人肉代購”，還是現(xiàn)在的經(jīng)銷化代購，本質(zhì)都是幫用戶買到他想要的國外商品。而由于多元化消費終端的分布，必然追求成本更低的市場鋪貨效率?！昂Ｍ鈧}的商品市場周轉(zhuǎn)期平均是國內(nèi)倉周轉(zhuǎn)期的1/3，帶來銷量增長30倍。”楊青林表示，關鍵在于如何用盡可能低的成本和盡可能短的鏈條把海外的貨銷往中國。但是，在目前市場上主流的“大供應鏈爆品+B2C”模式下，海外商品入境渠道單一、品牌推廣成本高，精準用戶渠道獲取成本高，也無法實現(xiàn)個性化需求匹配產(chǎn)品?！岸従拖裎⑸桃粯樱蔀槊總€人身邊的商品獲取的新入口。這也是一種新零售、新渠道。它不再是原來的中心化模式，需要消費者去某個購物中心買東西，而是分散到很多很多的小團體里面，再由一個個的小個體去發(fā)散。滲透度和效率是遠遠高于中心化模式的?！睏钋嗔终劦?。由于代購逐漸經(jīng)銷化、社交化，它的滲透度又再次擴大。比如，洋姑媽平臺雖然目前只有1萬多個代購商家，但其終端消費者卻遍布全國各地，包括西藏、新疆、內(nèi)蒙古這些相對偏遠的省份。“因為從事代購行業(yè)的人、在海外生活的華人來自全國各地，他們所觸達的人群也分部在全國各地，而且往下還會開枝散葉?！痹跅钋嗔挚磥?，這是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡零售模式（一對多）解決不了市場深度的問題。此外，楊青林還以一個“造爆品”的案例來說明代購行業(yè)的市場驅(qū)動力?！皫字芮埃覀兠绹鴤}選了一個品牌名為contigo的兒童水杯套裝，這個商品很多電商平臺都在賣，但一直不溫不火。我們談好一個貨源之后，就通過代購渠道去推，把利潤壓到最低，準備好充足的貨量。一個星期之后，這個商品在美國市場基本處于斷貨狀態(tài)。這并不是我們賣出去的，我們只賣了很小一部分（一天3000多套），是它在國內(nèi)市場造成一定影響后，有大的電商平臺和跨境供應鏈商家花高價錢去國外‘掃’貨了?！彼赋觯蠊脣屵@樣的“代購組織”是爆款的背后推手、發(fā)源地，而那些大平臺是爆款的跟隨者。“在這種情況下，代購就有利可賺了。原來這個東西的成本是比較低的，他們拿到貨后，等市場價被炒高，等這些跨境商家獲取商品的成本上升，利潤空間也就出來了?！?/div>