“在電商這件事上,老零售巨頭怎么甘心常年被亞馬遜擠壓,一份“復(fù)仇計劃”實施了8年,還未挽回局面,沃爾瑪還將繼續(xù)加大,但這事不是靠錢就能解決的。”
近日,沃爾瑪宣布再度收購一家墨西哥電商配送服務(wù)平臺,用以鞏固其在拉美地區(qū)的線下物流能力。而在過去幾年中,沃爾瑪收購電商企業(yè)的消息也從未間斷。
回頭看,互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)的浪潮對于曾經(jīng)的沃爾瑪來說,好像是一場在看似平和的海平面上漸漸升起的海嘯巨浪。沃爾瑪曾經(jīng)麻痹自大,所以巨浪來臨時,調(diào)轉(zhuǎn)船頭的動作在外界看來,總顯得有幾分慌張。
沃爾瑪?shù)碾娚讨烽_啟于2010年。彼時,競爭對手亞馬遜創(chuàng)造的奇跡已經(jīng)被全美商學(xué)院搬上教科書,大洋彼岸的淘寶和京東也已經(jīng)在中國家喻戶曉,在這樣的背景下,沃爾瑪?shù)娜雸鲲@得姍姍來遲。
不僅如此,由于沃爾瑪數(shù)十年來在傳統(tǒng)線下零售領(lǐng)域扎根太深,整個組織非常缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因和思維,所以在面對像亞馬遜這樣互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)資源深厚的對手時,一時間顯得捉襟見肘。
2017年,55歲的沃爾瑪以5003億美元的年度營收,連續(xù)第五年蟬聯(lián)美國財富500強榜首,然而當(dāng)前23歲的亞馬遜以9340億美金,相當(dāng)于3.3個沃爾瑪,顯然沃爾瑪不甘落后。
為了挽回劣勢,沃爾瑪在2010年成立電子商務(wù)部門后,就開始在全球電商領(lǐng)域瘋狂“買買買”,以此彌補自身在互聯(lián)網(wǎng)基因和電商運營上的短板。
據(jù)不完全統(tǒng)計,沃爾瑪自2010年成立統(tǒng)一的電子商務(wù)部門后,迄今為止在全球范圍內(nèi)進行了大約26筆電商相關(guān)的收購(投資)。
備注:沃爾瑪2010年~2018年的收購、投資概覽,由虎嗅·高街高參制圖;表中收購的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)主要用于沃爾瑪電商平臺的運營。
下文,虎嗅·高街高參主要根據(jù)沃爾瑪在全球幾個重點國家(市場)的電商業(yè)務(wù)布局,為大家進行盤點總結(jié)。
美國:收購超15家公司,Jet.com成最強武器
沃爾瑪?shù)碾娚讨肥菑氖召徎ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)企業(yè)、電商運營團隊開始的。
在2010年至2016年間,沃爾瑪共進行了超15次并購以取得相關(guān)電的商技術(shù),其中包括Torbit的云網(wǎng)站加速器、Inkiru的情報預(yù)測平臺、OneOps的云自動化科技、Adchemy營銷搜尋引擎、Vudu視頻串流科技、以及Jet.com的消費比價平臺等。
其中最引人注目的無疑是2016年8月收購的電商平臺Jet.com,這場收購將沃爾瑪從電商領(lǐng)域的寒冬帶入了春天。
Jet.com的創(chuàng)始人馬克·勞爾(Marc Lore)被沃爾瑪視為不可多得的悍將。在收購Jet.com后,沃爾瑪大膽起用勞爾作為電商業(yè)務(wù)的負責(zé)人,并為其開出10倍于集團CEO董明倫的天價年薪。
Jet.com后,沃爾瑪很快又進行了一系列并購舉措以擴充自己在服飾、家居領(lǐng)域的SKU。
2016年12月中旬,Jet以約7000萬美元收購了鞋類電商網(wǎng)站ShoeBuy,隨后又收購了戶外用品品牌Moosejaw、男裝成衣電商Bonobos、家具電商Hayneedle、時尚女裝品牌ModCloth等等。
這些收購主要用以提升Jet和Walmart電商平臺在垂直領(lǐng)域的服務(wù)能力。
2017年,沃爾瑪與亞馬遜戰(zhàn)火繼續(xù)升溫,當(dāng)年9月底,沃爾瑪完成對“最后一公里物流平臺「Parcel」”的收購,進一步鞏固平臺的物流配送能力。
事實證明,大膽起用勞爾是明智之舉,一系列的收購和整合也漸漸發(fā)力。
在勞爾的帶領(lǐng)下,沃爾瑪電商的收入和GMV開始飛速增長。2017年首季激增69%,創(chuàng)下至少5年以來的最佳績,增幅超過亞馬遜的16%,是另一競爭對手塔吉特的3倍。
沃爾瑪2016.Q1~2017.Q3的營收和GMV
此外,沃爾瑪2018年將對Walmart.com主站進行全面改版,重點關(guān)注時尚和家居產(chǎn)品,同時和百貨公司Lord&Taylor合作攻入高收入的城市消費人群。
值得注意的是,沃爾瑪在2017年四季度減少了Jet.com的市場營銷開支,更專注于主網(wǎng)站W(wǎng)almart.com獲客。同時,加大力度投資生鮮食物的家庭配送、擴大在線商品的SKU、收購小型在線零售商等。
印度:耗資160億美金買下Filpkart
2018年5月,沃爾瑪宣布以160億美元收購Flipkart77%的股份,這是沃爾瑪電商之路上最大的一筆收購。
在印度電商市場中,F(xiàn)lipkart的市場份額是44%,Amazon印度是38%。美國市場中的沃爾瑪仍然在追趕亞馬遜,但印度市場的沃爾瑪已經(jīng)挑起了一場完全正面的交鋒。
印度是一個擁有13億人口的大國,但其電商市場仍然處于早期階段,2017年全國網(wǎng)上購物人數(shù)大約在1.3億左右,而中國有5.14億。相比之下,印度電商市場的發(fā)展空間極大。
Flipkart在印度大約擁有1億的用戶,月活用戶數(shù)在1000萬左右,經(jīng)營模式和國內(nèi)的京東相似,主攻自營電商,重視物流和倉儲,同時允許第三方商家在平臺上銷售商品。
值得注意的是,F(xiàn)lipkart在2017財年(截至2017年3月31日)實現(xiàn)營收30.9億美元,增長29%,虧損13億美元,虧損擴大了68%。
顯然,在收購Flipkart之后,沃爾瑪將面臨更大的挑戰(zhàn)。
中國:折戟1號店,最終握手于京東
2011年6月,沃爾瑪在中國市場開啟電商之旅,收購1號店是其試水電商平臺的第一站。但是,當(dāng)時中國電商領(lǐng)域競爭激烈,格局漸定,加上沃爾瑪水土不服、策略有誤,這場電商試水最終以失敗告終。
2016年6月,沃爾瑪放棄1號店,牽手京東,用1號店主要資產(chǎn)換來了京東5%的股份。隨后,沃爾瑪增持京東股份至12.1%,成為京東的第三大股東。
不僅如此,2016年10月,沃爾瑪還與京東到家達成戰(zhàn)略合作。目前,中國大約200家沃爾瑪門店上線了京東到家,覆蓋全國30個重點城市,為顧客提供1小時送達服務(wù)。
在2016年10月沃爾瑪向達達-京東到家投資5000萬美元后,今年9月沃爾瑪再度追加大約3.20億美元投資。這筆增加投資之后,沃爾瑪將在達達-京東到家持股10%,并在董事會享有席位。
墨西哥:買下配送平臺Cornershop
2018年9月,沃爾瑪又宣布啟動對墨西哥電商配送平臺Cornershop的收購交易。這次收購主要用以進一步鞏固沃爾瑪在拉美范圍內(nèi)的日用百貨配送業(yè)務(wù)。
Cornershop是一家來自墨西哥和智利的線上零售電商,與美國本土的Instacart類似,Cornershop采取與承包商合作的O2O模式,配送人員到店取貨,隨即進行用戶訂單配送,服務(wù)范圍涵蓋超市、藥房和特色食品零售商。
據(jù)介紹,這家公司目前的業(yè)務(wù)增長較快,過去一年用戶數(shù)量翻了一番。此次收購交易完成后,沃爾瑪將會維持Cornershop原有的整個團隊獨立運作。
總結(jié)
雖然沃爾瑪在美收購了超15家電商相關(guān)的企業(yè)讓人眼花繚亂,但從中不難看出沃爾瑪電商之路的發(fā)展策略——先橫向收購電商平臺獲得一定的市場,再縱向整合垂直領(lǐng)域的電商品牌以提升該領(lǐng)域的競爭力。
針對沃爾瑪在電商轉(zhuǎn)型之路上的馬不停蹄,美國業(yè)界有褒有貶。
沃爾瑪曾在過去十年中進行過多次的轉(zhuǎn)型嘗試,比如為了提高服裝定價而給紐約時裝周提供贊助,在時尚雜志Vogue中投放廣告;為了改變形象提升超市門店的服務(wù)品質(zhì)等等,但這些嘗試最后都以失敗告終。
因為沃爾瑪在用戶心目中的形象太深刻了。
“說起沃爾瑪,人們的聯(lián)想是非常清晰明確的。有些人要的就是沃爾瑪,也有人壓根就不想跟它沾上邊?!埃ǖ栏瘛に沟俜宜?,《再造零售:后數(shù)字時代銷售的未來》)
如今沃爾瑪正在電商這條路上狂奔,有人看好,認為這是理性決策,正在縮小其與亞馬遜之間難以逾越的“鴻溝‘。
"收購Jet.com是明智的決策,ShoeBuy、Moosejaw、Bonobos、Hayneedle、ModCloth這些品牌的收購也極大地擴充了沃爾瑪?shù)腟KU,讓沃爾瑪獲得更廣泛的客戶群。同時,這些品牌也將共享沃爾瑪?shù)那?,獲得更好的競爭力。"
但也有人看衰。零售分析師Nick Egelanian警告說,”沃爾瑪拼命在追求帶不來太多回報的電商銷售額,這可能會損害到核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。“在他看來,沃爾瑪進入了一個成本高企的市場,這恰好背離了沃爾瑪最為重要的平價策略。
“在零售總額里,電商的貢獻也才占比不到10%?!?/span>
但沃爾瑪仍能堅持加大對電商業(yè)務(wù)的投入,其信心主要來自在線業(yè)務(wù)的增速遠高于線下,據(jù)沃爾瑪2018年Q2在線業(yè)務(wù)收入增長達40%,高于Q1的33%。同樣,在沃爾瑪電商業(yè)務(wù)投入加大的同時,該業(yè)務(wù)虧損也將隨之?dāng)U大。
隨著互聯(lián)網(wǎng)電商對線下零售市場的侵占進一步加劇,沃爾瑪?shù)念j勢可能會進一步擴大,分析師們認為沃爾瑪正在背離曾經(jīng)帶領(lǐng)它問鼎五百強榜首的“平價策略”,或許正是現(xiàn)在的、未來的沃爾瑪想要極力擺脫的。
消費在升級,服務(wù)也在升級,人們正在追尋更高質(zhì)量的商品和服務(wù),在這樣的趨勢之下,沃爾瑪一次又一次擺脫“廉價”標(biāo)簽的嘗試也許是對的。
但對于沃爾瑪這艘“巨船”來說,就算方向?qū)α艘膊灰欢〞泻媒Y(jié)果。畢竟方向之下,重要的還有策略和玩法。
等到沃爾瑪完成線上電商業(yè)務(wù)的全球布局后,線上線下如何全渠道打通,或許才是他們下一階段要戰(zhàn)略性攻克的難題。
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